Empleados contractuales

Los empleados contractuales son sencillamente empleados que cuentan con contratos. En cierto sentido, lo son todos los empleados, porque cada uno hace un convenio para trabajar con usted, ya sea de tiempo parcial o de tiempo completo, y se trate o no de un empleado irregular. Esto es cierto, incluso si el contrato no está formulado por escrito, porque un contrato puede sobreentenderse en forma oral o por los actos de las partes. A continuación , se muestran los esenciales de cualquier contrato:

Capacidad. Esto significa que las partes tienen que ser capaces de hacer, un contrato. Deben ser legalmente competentes, lo que se supone que son, a menos que los declare incompetentes un tribunal de justicia. También han de ser adultos, lo que en la mayor parte de las jurisdicciones significa que han alcanzado la edad de 18 años (verifique cualquier variación a este respecto con sus autoridades locales).

Objeto legal. El contrato debe exigir a las partes que hagan algo que sea legalmente permisible. También debe pedirles que lo que realicen sea factible. Por ejemplo, un contrato que exija a un conductor de camión que maneje de Los Ángeles a Nueva York en 12 horas no sería un contrato válido, porque la tarea es imposible; en cambio uno que le pida ir de Los Angeles a Nueva York en dos semanas es un contrato válido, porque se trata de una solicitud factible.

Consentimiento mutuo. Las partes deben estar de acuerdo, sin que ninguna se vea forzada a hacer el contrato, y tener una comprensión básica de lo qué éste significa. Por ejemplo, no se puede llegar a un acuerdo sobre un contrato expresado en un idioma que no se entienda.

Consideraciones. Esto significa que debe intercambiarse algo de valor. Las consideraciones podrían ser dinero a cambio de servicios, lo que ei tradicional de un contrato de empleo. También podrían ser una promesa por otrapromesa ("Si está de acuerdo en aceptar un püesto en mi compañía el mes entrante, prometo darle unaumento del 4 porciéntó dentro de tres meses")

Un contrato por escrito expresa de manera clara sus condiciones. Uno implícito o verbal las establece mediante los actos de las partes. Por ejemplo, si el hijo del vecino quita la nieve de su acera y usted le da diez dólares sin pedirle el cambio, usted y él han establecido impllcitameritfc un contrato en el que el chico retira la nieve por esa suma: Como los contratos implícitos pueden tergiversarse algunas veces, o como una o ambas partes pueden olvidar algunas de las condiciones o estar tn desacuerdo con ellas, sierh,-pre es preferible un contrato por escrito expreso que uno oral o implícito

Un empleado contractual, en el sentido tradicional, es contratado para realizar tareas específicas o para que se haga responsable deciertas actividades durante un periodo, por lo general renovable. Un buen ejemplo sería el contrato por un año que se hace a un maestro de escuela. El contrato, que explica los elementos esenciales dé la relación, ofrece al profesor cierta seguridad que no se lo despedirá a la mitad de año sin una buena razón especificada en el documento, como el cierre de ta escuela por alguna emergencia o si el maestro comete ciertos actos quemuestren una notoria incompetencia o bajeza moral. El contrato también da a la escuela la seguridad de que elmaestrbicstará disponible durante el año escolar, excepto, por alguna razón de peso especificada en el documento

Muchos empleados contractuales no establecen contratos individuales con sus patrones, salvo cuando su empleo forma parte de un contrato colectivo de trabajo. En los casos en los que no hay un contrato de este tipo, se acostumbra ofrecer un contrato estándar para todos los empleados en una categoría particular de trabajo, y el aspirante al empleo está en libertad de aceptar el contrato o rechazarlo, en cuyo caso estará rechazando el trabajo.

En erapéndice A, aparecen algunas muestras de contratos que pueden ayudar a ilustrar diferentes relaciones entre empleados y empleadores. Tal vez no se ajusten a sus necesidades particulares, pero muestran cuáles son los elementos que necesita tener un contrato para proteger los derechos de sus empleados y de usted. Además, asegúrese de revisar con su abogado cualquier contrato que actualmente contemple realizar.

Horarios de trabajo flexibles y el còdigo de la vestimenta

La flexibilidad en términos dé horas de trabajo pueden ser el aspecto más importante relacionado con los diferentes empleados que trabajan para usted. Cada uñó se ha comprometido a laborar cierto número déhorás cada semana o cada mes. Pero amenos que exista alguna poderosa razón, á eáSi toaos los empleados les gustaría que los trataran cómo adultos responsables en el momento de determinar sus horas laborales. Estorto significa que quieran crear confusión en su lugar cté trabajo. Quiere decir que no desean perderse un recital de la clase de música de sus hijas, el partido de fútbol de sus pequeños después de clases o algún otro suceso importante. Tampoco deseárí inventar "20 excusas" para justificarse cuando iéeTmentènéeesitàh qtiedarseen casa con un nino enfermo, o llevara algún pariente a! medicó. Proporcionar á sus empleados un horario flexible, de forma tal que ofctengan fas facilidades necesarias si lo solicitan convenientemente y sin afectar a otros empleados, levanta la moral y evita los resentimientos.

A continuacion se muestran algunos ejemplos de como puede proporcionar horarios dé trabaja flexibles a sus empleados:

Los empleados del departamento de cobranzastieben trabajar 35 horas a la semana en las terminales desús computadoras, sin considerar los intervalos de descanso ni el tiempo para comer, a fin de que se los considere como empleados de tiempo completó y califiquen para las prestaciones. Pueden trabajar independientemente en sus ttrMaáks,-poriemito, eh'é&e'casórfttWe usted permitirles un'tiemptí flexible". SíleSconcede un horario flexible, podríaniresolyér sits ásuhtós-perspnales durante las horas de trabajo tradicionales, sise requiere,' siri qtieesto-àfecte stí cumplimiento con las 35 horas de trabajo por semana.

Todos los empleados, deben trabajar al menos cierto número de días a la semana. Este número de días de descanso y los que no se presenta por sentirse mal. Si usted permite cierta flexibilidad en la manera de utilizar esos días, algunos de sus empleados podrían utilizarlos para observar toda clase de celebraciones religiosas, sean católicos, judíos; musulmanes o de cualquier otro credo.

Al proporcionar a sus empleados opciones, estárá'satisfacieh-do las distintas necesidades individúales de los mismos por medios que les permitan seguir trabajando en su equipo con eficiencia y gratitud por su compresión. Al mismo tiempo, todos estarán sujetos la misma norma (35 horas laborales a la semana).

Los empleados que representan a su compañía en las reuniones de trabajo deben vestir de forma conservadora y usar el atuendo adecuado para los negocios.; Sin embargo, los que realizan funciones de oficina y no tienen contacto con el público pueden vestirse de forma casual y con una mayor individualidad. Al permitirlo, usted no estará prohibiendo a la gente que se vista formalmente si desea hacerlo, pero tampoco penalizará a las personas que hacen su mejor esfuerzo en ropa casual q que consideran que no podrían costear un guardarropa "competitivo" o "impresionante". Los empleado^ que laboran en las oficinas internas pueden asistir al trabajó vestidos para sus ¡actividades y no preocuparse por que sus corbatas se les atoren en los cajones o porque "se lescorran las medias". Además los que deseen vestirse de acuerdo con sus tradiciones éticas o religiosas se sentirán libres de "ser ellos mismos" en su lugar de trabajo. Si usted adopta un código de vestimenta casual, encontrará el apoyo de un amplio número de expertos contemporáneos de negocios. Uno de elloses el dibujante Scott Adams, quien hace la popular tira cómica "Dil-bert", cuyo argumento se refiere precisamente al lugar de trabajo. En su libro publicado en 19^6, The Dilbert Principie, Adams cita una investigación que demuestra que no .existe relación entre la forma de vestir y la eficiencia.

Asimismo, si adopta un código de vestimenta casual, aunque se limite a los viernes, su flexibilidad eliminará en cierto grado la tensión innecesaria de la vida de, sus empleados, ayudará a que sean un poco más felices y los motivará para realizar esfuerzos más productivos que contribuyan al éxito de su compañía.

La cadena de mando y la comunicaccion en el siglo XXI

Con tantos calendarios y comentarios a nuestro alrededor acerca del nuevo milenio, parecería obvio que usted necesitara hacer planes para realizar negocios en el siglo xxi. No obstante, cada vez es mayor el número de, personas que no reconocen esta realidad. Muchos creen que vivimos a mediados del siglo xx, que fue cuando se forjaron los patrones de pensamiento de muchos adultos que aún viven. Esta clase de pensamiento es bien intencionado, pero no funciona adecuadamenteen el mundo de los negocios de hoyen día.

Por ejemplo, vea las películas que eran populares hace 50 años. Muchos tomaban sus argumentos de la Segunda Guerra Mundial La idea era que a todos los enviaban por el bien a cumplir una misión. Algunos otros filmes recordaban la gran depresión de los 30. De nuevo, el mensaje era que las personas mostraban disciplina y sacrificio; velando los unos por los otros cuando podían hacerlo, para salir adelante en los tiempos de prueba. No hay nada malo en esos atributos, pero las personas que demostraron tales .características y virtudes hace más de 50 años tendíana hacerlo como soldadosen un ejército, ya sea literalmente (en la Segunda Guerra Mundial) o de manera figurada (los soldados del New Deal o los grupos cívicos o religiosos). En la actualidad, confiamos en que la gente tiene los mismos ideales representados en esas películas clásicas, pero el estilo con el que lo hacen hoy es distinto por razones importantes de nuestra historia.

Hace 50 años, las person&s creían que los sistemas general-menté fancionabanbieh. Los padres y los abuelos aún recuerdan la noción de la "colmena británica", que era popular en el siglo xdc: la autoridad enlaparte superior, ejerciendo su dominio hacia abajo mediante niveles»rangos y clases. Funcionó lo bastante bien como para activar la Revolución Industrial con eficacia y nos ofreció los beneficios de la radio, el telefono, la televisión, los viajes aéreos y los avances médicos; No Soló esto, "la colmena'! trajo consigo una serie de fuerzas armadas muy complejas y organizadas para la defensa de las naciones. El individuo promedio creía que los sistemas, las grandes corporaciones, el poderoso gobierno, etc., estaban básicamente haciéndose cargo de las.cosasy que lohacíanbién.

Este punto de vista cambió al inicio de la década de los 70, cuando proliferaron los asesinatos políticos y las;revueltas públicas en contra del ambiente que imperaba por la guerra de Vietnam. Las personas empezaron a preguntarse sieLsistema funcionaba para ellas o no, y si no seria más adeeuadécomprobark» por ellosmis-mos. Al mismo tiempo, un número calvez mayor se cuestionó si en realidad estaba bien "simplemente cumplir órdenes", como lo hizo la gente delejército alemán en & Segunda Guerra Mundial, o el ejército estadounidense en la masacre de My Lai, en Vietnam, o si sería mejor adoptar la filosofía de los populares anuncios que la gente pegaba en las defensas de sus automóviles y "Cuestionar la autoridad". Como consecuencia, se produjeron películas en las que los subordinados eran capaces de realizar grandes esfuerzos para asegurarse de que lo que les decían sus jefes inmediatos superiores correspondía en realidad a la idea general de lo que era correcto.

Nada de lo que aquí se plantea pretende ser subversivo o promover la anarquía. Nada de lo que se ha comentado tiene la intención de sabotear a las autoridades legítimas de nuestras vidas, ya sean paternas, religiosas, gubernamentales, educativas o corporativas. El análisis sencillamente destaca que las personas consideran de manera distinta la posición individual respecto a la autoridad en nuestros días, de la forma en que se pensaba hace 50 artos. Es importante tomar esto en cuenta, ya que si se desea un resultado exitoso al dirigir unequipo de trabajo hacia un objetivo en la actualidad, será necesario contar con cierta comprensión de la probable forma en que piensen los miembros del equipo.

Si usted comprende ésto respecto a los'integrantes del suyo, tendrán menos dificultades para comunicarse y lina mejor oportunidad de trabajar juntos; Las publicaciones de negocios, como The WallStreetJcurrud, han informado en varias ocasiones que en la actualidad muchos de los antiguos gerentésde nivel intermedio han tenido que dejarse de lado por que insisten en tratar de imponer "viejos" estilos de dirección sobre una "nueva" fuerza de trabajo.

Porsupuesto que todavía requiere de una "cadena de mando" ensu negocio. Usted debe tener la autoridad. Pero podría resultar de utilidad hacer un pequeño análisis del concepto de "autoridad" y ver de dónde proviene. El origen del término lo encontramos en la palabra latina awtor, que significa el que da vida, como un autor de vida a un libro. Entonces, la función de la autoridad es dar vida o preservarla. Así pues, ta persona que ejerce el control lo hace por el bien de todos y para cada una de las personas que se encuentran "abajo", pero que en realidad son servidas por la persona con la autoridad. Este enfoque déla realidad, que siempre ha tenido algunos fundamentos en la historia, se ha vuelto popular últimamente. Ne significa que usted renuncie a su posición y se convierta en un servidor de manera artificial; sólo quiere decir que tiene que pensar en las demás personas con las que trata y considerar sus necesidades y puntos de vista, si quiere conseguir que "anden ese kilómetro extra" por usted.

El término "cadena de mando", entonces, probablemente no sea el tipo de expresión que desee utilizar. No porque el mando como tal no exista, ya que algunas veces es necesario, sino porque la cadena de mando revive imágenes que muchas de las personas que constituyen la fuerza de trabajo en la actualidad, equivocadas o no, para bien o para mal, encuentran inmediatamente repugnante. No se sorprenda si algunos se divierten buscando la manera de acabarcon lo que a sus ojos represente el estilo de dirección de" ¡Hágáloporque lo digo yol".

Para ilustrar lo anterior, asi como para contratar la forma de pensar de hace 50 años con la de la actualidad, podríamos citar el caso de los cigarrillos. Hasta mediados del siglo xx, fumar era una práctica popular, sobre todo éntrelos jóvenes, y era a menudo vistacomosigno.de sofistícación y de madurez. En las escuelas 'secundarias, a lo largo de todo Estados Unidos, por ejemplo, estaba estrictamente prohibido fumar dentro de la escuela, así como en sus alrededores (dedos a seis cuadras a la redonda), y tampoco se permitía fumar en los acontecimientos escolares, «como los partidos de fútbol. Los administradores y los maestros de las escuelas que establecieron reglas en los intereses de los estudiantes; estaban conscientes de que fumar era dañino para los chicos; sin embargo, éstos interpretaron el mensaje de otra forma: creyeron que administradores y maestros querían decir "No queremos que crezcan y tengan el poder de hacer cosas como fumar igual que los adultos, ¡queremos controlarlos y tratarlos como a niñitos! Como consecuencia, los estudiantes invertían mucho tiempo y energías en buscar la manera de "hacer culebrillas de humo" alrededor de las escuelas, y los maestros también dedicaban tiempo y energía al tratar de atraparlos. A los estudiantes que atrapaban violando esas reglas los castigaban, sólo para convertirlos enmártires y héroes a los ojos de sus condiscípulos. Maestros y administradores en la actualidad tienden a educar a los estudiantes en el sentido de que conozcan los riesgos de fumar para la salud, y enfatizan las mismas ideasentre ellosmismosy otrosadultos. Luego pues, ya no existe un estilo de autoridad de "¡Haz loque decimos, no lo que hacemos!"

Algo que se aprende con la experiencia es que uno tiene que escoger qué batallas pelear y cómo hacerlo. Si usted hace una buena selección de empleados, muchas de las posibles "peleas" no lo serán de ninguna manera, sino simplemente en ocasiones en las que se. podrá comunicar persuasivamente como un líder y no como un dictador. Puede relacionarse y tratar a los miembros de su equipo como personas adultas. De esta forma no perderá su respeto, sino que podrá ganárselo.

El equipo de trabajo y como asignar responsabilidades

¿Gomo ejercer la autoridad sin parecer "autoritario?" Después de todo, desea asegurarse de que cada tino de los integrantes de su equipo esté cumpliendo. ¿Cómo podría conseguirlo sin que lo consideren un 'espía supervisor" o, dieboen términos actuales, un "microgerente?"

Primero que nada,laimageodel ntícrogeiente, no es completamente negativa. Se ha; asociado con una supervisión ^escrupulosidad excesivas. Pefoen la actualidad existen formas en las que la microgerencia puede versé de manera positiva. Elpunto.dajve es la diferencia entre ayuda ó interferencia. Si sigue a los gurús de la alta dirección como Ken Blanchard (autor del libro The One Minute Manager), será entonces un creyente de la Monaging by Won-deñng Around (Dirección por recorrido) o MBWA. Existen dos formas de dirección, por recorrida. Una consiste en buscar los errores de sus empleados mientras se pasea por su negocio, lo que genera alertas tipo Paul Reveré de "jAll-f viene el jefe! ¡Cuidado!" Sin importar si sus críticas se dan inmediatamentemientras visita distintos sitios dé trabajo o si lo hace después, su visita será tan bien recibida como si se tratara de una plaga. La otra forma de dirección por recorrido consiste en sorprender a sus empleados haciendo algo bien. Al buscar y encontrar éxitos y trabajo duro, puede hacer un reconocimiento genuino (lostrabajadores delinea pueden detectar aun farsante tan rápido como lo hace un niño), también preguntar si puedeayudar en algo. Por ejemplo, pregunte a sus empleados qué; facilitaría la realización desu trabajo, qué les ayudaría acumplir con sus objetivos de manera más eficiente o cuál es la dificultad más grave en sus trabajos que quisieran eliminar. No podrá aplicar todas las sugerencias, peiwsí mejorar su imagen y hacer que lo perciban como una persona accesible y que sabe escuchar. Y una vez que lo vean como a alguien que escucha con simpatía, los empleados le dirán cosas qué de otra mañera tratarían dé acuitarle. Recuerde que uno aprende mucho más al abrir los; oídos y cerrar la boca que cuando se hace lo contrario.

Equipos

Aun cuando respete y confíe en sus empleados, seguirá necesitando cierto tipo de estructura: Una de las que funcionan bien para varias compañías en la última década es la que sé conoce con el concepto de "equipó. Éste se ha convertido en un concepto co--nocidóén grandes empresas y en algunas compañías que se sustentan en las computadoras, en las que el equipo tiene la responsabilidad de un proyecto específico y la lealtad básica de sus integrantes. La razón por la cual los equipos funcionan bien en las grandes corporaciones es porque un empleado puede mantenerse productivo para la compañía sha tener que "fingir*que coincide con un equipo en el que alguno de los miembros se siente incómodo con el pVoyécio, la atmósfera dé trabajo o cualquier otrodelosmiembttíádeléqüipo;

El equipó comouritodotíéne una relación con te estructura mayor de la corporaciórí pero trabaja con la suficiente independencia como para realmente no necesitar identificarse de forma constante con la cultura de la corporaeiónéñ general. Una véTifaja dé este evoque és que los miétríbros del equipo tienen un senanáetito de perte-nenciáy^de objetivos compartidos. Frécuéritementéjél o los líderes del equipo pueden informa a la corporaeiónéñ representación del equipo. Parét tpe esta estructura fimeíone bien en la práctica, sé requiere de algunas cosas:

Los miembros del equipo deben compartir el entusiasmo por los resultados del proyecto. Por lo que cada miembro debe ser esencialmente voluntario.

Los miembros del equipó débén trabajar unidos, con un mínimo de necesidad de recibir reconocimiento por encima de los demás. Ló que no quiere decir que todos sé comporten de la mejor mañera todo el tiempo. Pero Si sucede que existen conflictos ideológicos o de personalidad qué nó puedan coñeitiarse, entonces el equipo no podrá volverse tina unidad cohesiva. Se suscitarán algunos choques intrascendentes de ego y convicciones, que serían los esperados en cuálqui^t^ruación en la qué se trabaja con personas. Aquí es donde ellíder deberá interactuar de tal manera que ninguna persona o fracción gane en definitiva sobre los demás o pierda permanentemente. El líder del equipo debe elegirse cuidadosamente ya que fungirá como confidente, coordinador, diplomático o, incluso, como juez en algunas ocasiones.

Debe permitirse que el equipo, dentro de los limites de lo que requiera el proyecto, formule su propio plan y sus reglas de trabajo. Esto puede incluiívpero no está necesariamente limitado a los horarios en que se deben reunir los miembros del equipo para tra-r bajar juntos, sus fechas, límites y cosas por el estilo.

Debe motivarse al equipo para que haga las cosas, para cultivar un fuerte sentido dé identificación con el equipo y orgullo por su proyecto o área de responsabilidad. Cenar con el equipo, decidir el atuendo distintivo (como gorras y camisas con logotipos), salir, especialmente a lugares en los que se pueda reconocer como un grupo (digamos, algún deporte y otras experiencias) sirven para encontrar formas de reconocer el trabajo, los logros y el nivel del equipo. Si esto suena un poco extrañó para usted, recuérdelos días de escuela, cuando sus compañeros tenían que competir con otros para vender los boletos de una rifa o cualquier cosa que fuera importante para la escuela como un todo epesos tiempos. Si usted participaba en equipo deportivo específico o en alguna actividad escolar, ¿recuerda el orgullo que inspiraba llevarla chaT marra del equipo o algún suéter estampado? El mismo concepto se aplica para construir el espíritu de equipo y el orgullo de pertenecer a él en el lugar de trabajo, ya que la escuela fue, después de todo, un lugar para prepararse.

Tutorìa

Otro modelo que ha dado buenos resultados es la "tutoría". Este, concepto se ha vuelto popular, sobre todo en las pequeñas compañías en las que el concepto de equipo podría no resultar práctico. La memoria es cierto tipo de "sistema amistoso" en el que un empleado más experimentado es el asesoxp consejero de algún empleado nuevo o, para jos puestos iniciales dé la compañía en el mismo departamento o puesto de trabajo-.. La idea consiste en que un empleado en formación cuente cotralguien a quien acudir para solicitar información en términos generales y de forma continua, sin tener sentirse como un tonto para solicitarla o por pedir ayuda, evitando también la sensación de estar bajo un escrutinio de evaluación a cada momento. Para que funcione el concepto de la tutoría también se requiere de algunas cosas:

El empleado "júnior" debe saber que no lo estará evaluando o reportando el mentor. Esto permitirá la confianza para que haga preguntas relacionadas con las áreas en las que necesita ayuda, sin sentirse inadecuado ante los ojos del supervisor que lo puede contratar o despedir, reasignar, conservar o promover. Esto coloca al tutor en una posición comprometida, ya que debe balancear la confiabilidad que se le pide ofrecer a su aprendiz con la lealtad hacia su compañía. La mejor manera de alcanzar este equilibrio para el tutor es establecer una identificación con su pupilo. Esto puede ayudarlo porque, si su aprendiz se da cuenta de que no está satisfaciendo las espectativas de la compañía, voluntariamente realizará las acciones apropiadas (digamos, solicitar alguna otra asignación) a sugerencia del tutor, sin que tenga que involucrarse el supervisor como tal.

El tutor tendrá que ser alguien que no esté compitiendo directamente con el aprendiz por ningún tipo de oportunidad dentro de la compañía. Se deberá considerar que la diferencia en la titularidad del punto sea de tal forma amplia que el aprendiz pueda ser promovido, pero nunca al mismo nivel o al parejo que el tutor.

El tutor debe ser alguien que sea visto por la compañía y por sí mismo como un miembro permanente y seguro de la organización. El tutor tiene que ser alguien en quien se pueda confiar que no tomará partido en las "batallas entre los viejos contra los nuevos".

Los equipos y la tutoría son dos tipos de modelo populares que disfrutan del éxito en las compañías de diferentes tamaños y clases en la actualidad. Estos modelos no deben ser rígidos, por el contrario, debe adaptarlos usted para satisfacer las necesidades de su compañía. Pero lo más importante de recordar es que proporcionan una estructura informativa y de supervisión que tiende a funcionar de una manera más lineal entre el grupo de empleados y en menor grado en una autoridad impuesta desde lo alto. Por lo que es más probable que los empleados sientan un mayor orgullo y control sobre el trabajo que hacen a ayudarlo a usted y a su compañía a alcanzar los objetivos compartidos.

Evaluaciòn

Orientaciòn: la forma de comunicar los objetivos compartidos y las motivaciones

¿Qué hace que sü compañía "roñeióne"? ¿Qué lo motiva? La respuesta obvia serían que desea ganarse la vida con lo que hace, lo que significa conseguir una utilidad. Pero hay más en la pregunta qué eso. Después de todo, podría haber escogido otro negocio, sin embargo es éste el que a usted "le conviene". La pregunta entonces más bien se refiere a "¿qué es lo que hace que se levante por las mañanas?" ¿Qué es lo que lo impulsa a trabajar? ¿En qué piensa al cabo década fin dé semana o de los días festivos 0 al terminar un periodo vacácional? ¿Qué cosas está ansioso :pór hacer, intentare discutir en su lugar de trabajo?

Elabore una lista de lo que lo motiva en su negocio. Puede hacerlo de dosr diferentes maneras, dependiendo de cómo piense.

Algunas personas tienen una forma de pensar denominada "de hemisferio izquierdo". Sin profundizar demasiado en aspectos psicológicos, Significa que sbriéltipo de gente que planee las cosas pSso a paso. A estos individuos, en la escuela, les encantaba esquematizar oraciones y aprendían fácilmente la línea de sucesos que mostraba el desarrollo dé un proceso, como la historia de ¿aviación de los hermanos Wrtght en adelante Hacen bosquejos y listas y tienden a seguirlos. Otras personas son más del estilo de pensar denominado "de hemisferio derecho". Tienden a pensar en conjuntos y sus esquemas a menudo nos recuerdan grandes árboles con ramas, ramitas y hojas que crecen en todas direcciones. Cuentan con un patrón de pensamiento enérgico y creativo, sin un orden secuencial progresivo. En este mundo existen individuos con una mentalidad orientada tanto por el "hemisferio izquierdo" como por el "hemisferio derecho", y la mayoría de nosotros posee una combinación de ambas formas de pensamiento. Respetar las diferencias y permitir la presencia de estas dos modalidades puede resultarle muy valioso para la comprensión de los objetivos de su negocio. Además, puede ayudarle a conseguir que sus empleados aprecien tales metas.

Es posible que no le importe si sus empleados piensan de una manera orientada por el "hemisferio izquierdo o el derecho", si realizan un trabajo a corto plazo, como en el caso de los jornaleros. Y puede ser que no importe mucho en los trabajos limitados, como el de portero, cuyas tareas son sencillas y repetitivas. Pero respecto a los trabajadores que participan en tareas complejas* cualquier cosa, por más cornplicada, que sea, puede resultar mejor comprendida y mucho mejor íealizada por los empleados que han llegado a la comprensión de los objetivos de su compañía y los comparten con usted. En la industria de la comida rápida, los empleados de mostrador y los porteros generalmente llevan uniformes que representan a la compañía, y junto con ésto se les pide que también mantengan una actitud, en este caso una que concede un alto valora la limpieza, la eficiencia y el servicio para bien de los clientes que desean una comida buena, rápida y de bajo costo. Así pues, los restaurantes de comida rápida realizan, de manera apropiada, breves sesiones de orientación para los empleados a fin de asegurarse que ésto comprenda la filosofía y los objetivos de la compañía y trabajen juntos para alcanzarlos. Es frecuente que a los empleados que han comprendido de forma excepcional estos objetivo, haciéndolos realidad en la práctica, se. les otorgue un reconocimiento (como la designación de "empleado del mes") por sus esfuerzos.; El reconocimiento al esfuerzo resulta a menudo una forma eficaz de establecer un ejemplo que los demás empleados seguirán. Pero el propósito no es sólo brindar un reconocimiento al trabajo esforzado. Es más importante reforzar el aprendizaje de los objetivos y la filosofía de la compañía.

¿De qué manera debe transmitir los objetivos de su compañía a las personas a las-que invita a formar parte de su equipo? Uno de los equipos de béisbol más exitosos de los Estados Unidos, los Dodgers, tiene una costumbre que practica.desde sus años en Brooklyn hasta ahora en Los Angeles. Siempre que algún jugador de nuevo ingreso está a punto de recibir el uniforme del equipo, se le cuenta la historia del número del uniforme que se le asigna, en términos de los jugadores que lo han utilizado, qué: logros alcanzaron y por qué se los recuerda, y finalmente, se le informa lo que se espera que aporte a la tradición de los Dodgers. El equipo tiene la reputación de forma a sus jugadores al "estilo de los Dodgers", y los resultados se pueden apreciar en el éxito que la franquicia ría tenido temporada tras temporada.

Es posible que el proceso seguido por los Dodgers no funcione si se aplica a su negocio, pero el concepto que nos ofrece esta idea sí puede funcionar: cuando alguien se incorpora a un equipo (una idea en la que se insiste, dándole un alto valor, en las franquiciasde comida rápida y establecimientos de servicio de copiado),; necesita recibir cierta orientación acerca.de los ofet, jetivos del equipo. Y, cuando se "ponen el uniforme", aunque sólo sea de manera, simbólica, necesitan "marcarse" o adoptar tales metas. Ya que no todas las empresas utilizan uniformes, exisr ten varios símbolos de los que se pueden valer para demostrar que "pertenecen al equipo". Podría ser un rótulo con su nombre, una, tarjeta de presentación o la llave de la oficina, Cualquiera que sea el distintivo, no deberá entregarse sin una pequeña explipacjón de lo que significa pertenecer al equipo y adoptar sus objetivos.

A; menudo se escucha la siguiente pregunta: "¿Se puede cubrir este propósito mediante la distribución de manuales y solicitando a los empleados que los lean?" Casi todos los estudiosos de la naturaleza humana saben que dichos manuales están tra-dicionalmente destinados a descansar en, los estantes, sin que nadie los haya leído y sin importar lo bien escritos que estén. La verdad es que vivimos y trabajamos en un mundo en el que la sociedad se. hace cada vez más visual y táctil en términos de aprendizaje. Es más probable que a,los individuos les cause una impresión lo que pueden tocar y ver que lo que leen o que se les pide que lean. De cualquier manera, esto no significa que los manuales para los empleados sean inútiles. Resultan necesarios

para reunir todas las reglas importantes y las políticas de la compañía y, en caso de controversia, para poder recurrir a ellos. Se puede pedir a cada uno de los empleados que firme una forma en la que se estipula que ha leído el manual, pero esto no quiere decir que en verdad lo hayan hecho. Significa que se puede hacer responsable al empleado de conocer lá información contenida en el manual, ya que ha firmado, estipulando que lo ha leído. La forma puede ser de utilidad más tarde O cuando Surge una disputa én la que el empleado alega que nunca habla sido informado de alguna de las políticas. Si la política en cuestión ha sido planteada por- escrito eh él manual, usted puede recordar al empleado qtté ahí se encuentra y que ha fiímado una forma en la que estipula que lo ha leído. Los manuales para los empleados son útiles para documentarse, pero no para brindar orientación.