Empleados de tiempo parcial

Los empleados de tiempo parcial pueden ser empleados irregulares y también trabajadores cuya relación dure por un período indefinido, sin que lleguen nunca a convertirse en empleados de tiempo completo. Esto significa que sus servicios y lealtad pertenecen al patrón sólo durante las horas laboralesasignadas.¿omo resultado, tienen la libertad de buscar y tener otro empleo cuando no estén trabajando para usted, y/o se les puede obligara laborar "horas extra". Por otra parte, sólo tienen derecho a que se les pague el trabajo que hacen para usted, y por lo general no reciben prestaciones como -permisos por enfermedad con goce de sueldo, vacaciones pagadas, seguro medico, dental, oftalmológicoy de vida, o un pago de indemnización cuando termina su empleo.

Observe las palabras "por lo general", en la última oración. Las siguientes circunstancias cambiarían los privilegios de los empleados:

Algunos patrones convienen, como una forma de motivar a los de tiempo parcial o como resultado de un contrato negociado, en otorgar a los empleados de tiempo parcial algunas prestaciones que normalmente se reservan para tos de tiempo completo.

Otro ejemplo es la colocación de algunos empleados de tiempo parcial en una "reserva de preferencias", constituida por quienes serán llamados en primer lugar a trabajar cuando surja la necesidad. Este tipo de relación permite al patrón amphar y contratar a la plantilla de empleados, dependiendo de las necesidades de la compañía, y tener un grupo estable de trabajadores "de reserva".

Algunos empleados de "tiempo parcial" pueden convertirse en empleados de tiempo completo, una vez que rebasen ciertos límites, que podría ser un proyecto o la cantidad de tiempo que laboran. En muchas jurisdicciones de los Estados Unidos, los límites, son de 20 horas a la semana. Usted tendrá que verificarlo con las autoridades locales en las que hace sus negocios, con el fin de conocer con precisión los límites y las condiciones que consideran, pero por lo general, el factor imperante es la leyestatal y los límites normalmente son de 20 horas a la semana. Esto proviene del hecho de que la idea tradicional de trabajo de tiempo completo se expresa en términos de 40 horas a la semana, de modo que cualquier cosa superior a la mitad de esto se entiende como tiempo completo, con el propósito de calificar para las prestaciones de tiempo completo. Por lo general, quien trabaja 3o horas a la semana recibe tres cuartas partes de lo que gana alguien con una calificación equivalente y que realiza el mismo trabajo por 40 horas) pero el empleado de tres cuartas partes tendría derecho aiaswist mas prestaciones, ya sea sobre .una base directa o proporcional (en este caso, de tres cuartas partes). Por ejemplo, alguien que labora de tiempo.completo podría recibir seguro médico, dental, oftalmológico y de vida sin costo para él, mientras que un empleado de tres cuartas partes tendría que pagar una cuarta parte de las primas. No obstante, los empleados de, tres cuartas partes de tiempo y de tiempo completo por lo general reciben las mismas prestaciones. La principal diferencia entre los dos empleados es la cantidad de tiempo invertida en la compañía y la cantidad de compensación monetaria pagada.

Una buena reglaaseguir es "No confunda los papeles de los empleados de tiempo completo y los de tiejripoparcial". Si lo hace, puedegenexar una situaciónde resentimientos entre losempleados de tiempo parcial, quienes pueden sentir que se les pide realizar las tareas de los empleados, de tiempo completo, pero sin las mismas compensaciones y prestaciones. Esta situación podría condvtdr a una demanda legal que, aun cuando usted ganara, podría ser costosa en términos de su tiempo, dinero y reputación. En una situación menos extrema, la mala voluntad puede acarrearle el problema de un grupo de empleados descontentos queno le darán ese "esfuerzo extra" para que usted alcance las metas importantes de la compañía,ya¡sea en situaciones específicasoa la larga.

Una forma de evitar que se confundan las funciones de los empleados de tiempo completo y las de los de tiempo parcial es asegurarse de que estos últimos no trabajen y no se les pida que laboren más allá de los "límites", en términos ya sea déla cantidad de trabajo hecho o del tiempo invertido. También debe establecer un contrato por escritocon sus empleados de tiempo parcial, en el que éstos reconozcan que. son empleados de tiempo parcial y no, de tiempo completo.

Con el fin de alentarlos a que firmen el contrato, usted debe estar dispuesto a especificar cientos derechos que mantienen como trabajadores de tiempoparcial. Sobre todo, tiene que mencionarse en el documento el derecho a buscar.y tener otro? empleo que no entreen conflicto direeto con el trabajo de ustedúlambién debfc;consideraT que los buenos empleados, de tiempo parcial sean los primerosiesndidátpsa ser considerados para los, puestos de tiempo completo que se lleguen a abrir. Esto no teadranirigún efecto sobre los empleados de tiempo parcial que deseen seguir siéndolo, pero dará un gran aliento a los de tiempo parcial que quieran convertirse en empleados de tiempo completo. Usted retendría, ciertamente, el derecho a imponer ciertos criterios y calificaciones para los puestos de tiempo completo, siempre y cuando éstos se apliquen de igual forma a todos los candidatos. Pero habrá hecho algo muy positivo para toda su plantilla de trabajadores, si permite que los empleados de tiempo parcial sepan que no estarán permanentemente relegados a esa condición temporal.

Al cumplir con estos tres criterios y no promover al empleado a la condición de tiempo completo, usted puede pensar que está ahorrando dinero y evitando compromisos y obligaciones innecesarios. Esto es lo que a menudo se denómina "falsa economía''. Lo que en realidad sucede es que está obteniendo un compromiso temporal de alta calidad de un empleado que debe ir a otra parte para compensar la diferencia entre sus gastos totales de subsistencia y su compensación de tiempo parcial. En otras palabras, el empleado está subsidiando su posición con los ingresos de otra fuente^ lo que pronto puede resultar extenuante y desmoralizante para el empleado, así como contraproducente para usted. Si sólo se cumple el primer criterio, entonces tal vez tenga sentido que sus actuales empleados hagan el trabajo de manera temporal, mientras usted llevaa cabo una mvestigaelón de la pérsonaideal para ocupar un puesto de tiempo completo. Sin embargo, puede decidir lo contrario, si esto implica comprometer una plaza de tiempo completo durante un breve períodoy luego tener que despedir a la persona.

"Dan, cuando te contratamos hace dos años, teníamos una proyección presupuestal más optimista que ahora. Renunciaste a otras oportunidades para venir aquí y has realizado un buen trabajo. Lamento decírtelo, pero tenemos que prescindir de tus servicios. Claro está que nos complacerá darte una buena carta de recomendación para tu siguiente trabajo, y el jefe de nómina puede darte la información relacionada con tu pago de indemnización".

Ninguna es una conversación fácil, pero la primera no es tan difícil porque al final el empleado sigue teniendo trabajo. Asimismo, cuando evita confrontaciones innecesariamente dolorosas con los empleados, favorece la armonía y eficiencia de la plantilla de trabajadores. Con esto en mente, las distinciones entre las diversas relaciones de empleo deben recordarse de manera clara e imparcial.

Empleados contractuales

Los empleados contractuales son sencillamente empleados que cuentan con contratos. En cierto sentido, lo son todos los empleados, porque cada uno hace un convenio para trabajar con usted, ya sea de tiempo parcial o de tiempo completo, y se trate o no de un empleado irregular. Esto es cierto, incluso si el contrato no está formulado por escrito, porque un contrato puede sobreentenderse en forma oral o por los actos de las partes. A continuación , se muestran los esenciales de cualquier contrato:

Capacidad. Esto significa que las partes tienen que ser capaces de hacer, un contrato. Deben ser legalmente competentes, lo que se supone que son, a menos que los declare incompetentes un tribunal de justicia. También han de ser adultos, lo que en la mayor parte de las jurisdicciones significa que han alcanzado la edad de 18 años (verifique cualquier variación a este respecto con sus autoridades locales).

Objeto legal. El contrato debe exigir a las partes que hagan algo que sea legalmente permisible. También debe pedirles que lo que realicen sea factible. Por ejemplo, un contrato que exija a un conductor de camión que maneje de Los Ángeles a Nueva York en 12 horas no sería un contrato válido, porque la tarea es imposible; en cambio uno que le pida ir de Los Angeles a Nueva York en dos semanas es un contrato válido, porque se trata de una solicitud factible.

Consentimiento mutuo. Las partes deben estar de acuerdo, sin que ninguna se vea forzada a hacer el contrato, y tener una comprensión básica de lo qué éste significa. Por ejemplo, no se puede llegar a un acuerdo sobre un contrato expresado en un idioma que no se entienda.

Consideraciones. Esto significa que debe intercambiarse algo de valor. Las consideraciones podrían ser dinero a cambio de servicios, lo que ei tradicional de un contrato de empleo. También podrían ser una promesa por otrapromesa ("Si está de acuerdo en aceptar un püesto en mi compañía el mes entrante, prometo darle unaumento del 4 porciéntó dentro de tres meses")

Un contrato por escrito expresa de manera clara sus condiciones. Uno implícito o verbal las establece mediante los actos de las partes. Por ejemplo, si el hijo del vecino quita la nieve de su acera y usted le da diez dólares sin pedirle el cambio, usted y él han establecido impllcitameritfc un contrato en el que el chico retira la nieve por esa suma: Como los contratos implícitos pueden tergiversarse algunas veces, o como una o ambas partes pueden olvidar algunas de las condiciones o estar tn desacuerdo con ellas, sierh,-pre es preferible un contrato por escrito expreso que uno oral o implícito

Un empleado contractual, en el sentido tradicional, es contratado para realizar tareas específicas o para que se haga responsable deciertas actividades durante un periodo, por lo general renovable. Un buen ejemplo sería el contrato por un año que se hace a un maestro de escuela. El contrato, que explica los elementos esenciales dé la relación, ofrece al profesor cierta seguridad que no se lo despedirá a la mitad de año sin una buena razón especificada en el documento, como el cierre de ta escuela por alguna emergencia o si el maestro comete ciertos actos quemuestren una notoria incompetencia o bajeza moral. El contrato también da a la escuela la seguridad de que elmaestrbicstará disponible durante el año escolar, excepto, por alguna razón de peso especificada en el documento

Muchos empleados contractuales no establecen contratos individuales con sus patrones, salvo cuando su empleo forma parte de un contrato colectivo de trabajo. En los casos en los que no hay un contrato de este tipo, se acostumbra ofrecer un contrato estándar para todos los empleados en una categoría particular de trabajo, y el aspirante al empleo está en libertad de aceptar el contrato o rechazarlo, en cuyo caso estará rechazando el trabajo.

En erapéndice A, aparecen algunas muestras de contratos que pueden ayudar a ilustrar diferentes relaciones entre empleados y empleadores. Tal vez no se ajusten a sus necesidades particulares, pero muestran cuáles son los elementos que necesita tener un contrato para proteger los derechos de sus empleados y de usted. Además, asegúrese de revisar con su abogado cualquier contrato que actualmente contemple realizar.

Horarios de trabajo flexibles y el còdigo de la vestimenta

La flexibilidad en términos dé horas de trabajo pueden ser el aspecto más importante relacionado con los diferentes empleados que trabajan para usted. Cada uñó se ha comprometido a laborar cierto número déhorás cada semana o cada mes. Pero amenos que exista alguna poderosa razón, á eáSi toaos los empleados les gustaría que los trataran cómo adultos responsables en el momento de determinar sus horas laborales. Estorto significa que quieran crear confusión en su lugar cté trabajo. Quiere decir que no desean perderse un recital de la clase de música de sus hijas, el partido de fútbol de sus pequeños después de clases o algún otro suceso importante. Tampoco deseárí inventar "20 excusas" para justificarse cuando iéeTmentènéeesitàh qtiedarseen casa con un nino enfermo, o llevara algún pariente a! medicó. Proporcionar á sus empleados un horario flexible, de forma tal que ofctengan fas facilidades necesarias si lo solicitan convenientemente y sin afectar a otros empleados, levanta la moral y evita los resentimientos.

A continuacion se muestran algunos ejemplos de como puede proporcionar horarios dé trabaja flexibles a sus empleados:

Los empleados del departamento de cobranzastieben trabajar 35 horas a la semana en las terminales desús computadoras, sin considerar los intervalos de descanso ni el tiempo para comer, a fin de que se los considere como empleados de tiempo completó y califiquen para las prestaciones. Pueden trabajar independientemente en sus ttrMaáks,-poriemito, eh'é&e'casórfttWe usted permitirles un'tiemptí flexible". SíleSconcede un horario flexible, podríaniresolyér sits ásuhtós-perspnales durante las horas de trabajo tradicionales, sise requiere,' siri qtieesto-àfecte stí cumplimiento con las 35 horas de trabajo por semana.

Todos los empleados, deben trabajar al menos cierto número de días a la semana. Este número de días de descanso y los que no se presenta por sentirse mal. Si usted permite cierta flexibilidad en la manera de utilizar esos días, algunos de sus empleados podrían utilizarlos para observar toda clase de celebraciones religiosas, sean católicos, judíos; musulmanes o de cualquier otro credo.

Al proporcionar a sus empleados opciones, estárá'satisfacieh-do las distintas necesidades individúales de los mismos por medios que les permitan seguir trabajando en su equipo con eficiencia y gratitud por su compresión. Al mismo tiempo, todos estarán sujetos la misma norma (35 horas laborales a la semana).

Los empleados que representan a su compañía en las reuniones de trabajo deben vestir de forma conservadora y usar el atuendo adecuado para los negocios.; Sin embargo, los que realizan funciones de oficina y no tienen contacto con el público pueden vestirse de forma casual y con una mayor individualidad. Al permitirlo, usted no estará prohibiendo a la gente que se vista formalmente si desea hacerlo, pero tampoco penalizará a las personas que hacen su mejor esfuerzo en ropa casual q que consideran que no podrían costear un guardarropa "competitivo" o "impresionante". Los empleado^ que laboran en las oficinas internas pueden asistir al trabajó vestidos para sus ¡actividades y no preocuparse por que sus corbatas se les atoren en los cajones o porque "se lescorran las medias". Además los que deseen vestirse de acuerdo con sus tradiciones éticas o religiosas se sentirán libres de "ser ellos mismos" en su lugar de trabajo. Si usted adopta un código de vestimenta casual, encontrará el apoyo de un amplio número de expertos contemporáneos de negocios. Uno de elloses el dibujante Scott Adams, quien hace la popular tira cómica "Dil-bert", cuyo argumento se refiere precisamente al lugar de trabajo. En su libro publicado en 19^6, The Dilbert Principie, Adams cita una investigación que demuestra que no .existe relación entre la forma de vestir y la eficiencia.

Asimismo, si adopta un código de vestimenta casual, aunque se limite a los viernes, su flexibilidad eliminará en cierto grado la tensión innecesaria de la vida de, sus empleados, ayudará a que sean un poco más felices y los motivará para realizar esfuerzos más productivos que contribuyan al éxito de su compañía.

La cadena de mando y la comunicaccion en el siglo XXI

Con tantos calendarios y comentarios a nuestro alrededor acerca del nuevo milenio, parecería obvio que usted necesitara hacer planes para realizar negocios en el siglo xxi. No obstante, cada vez es mayor el número de, personas que no reconocen esta realidad. Muchos creen que vivimos a mediados del siglo xx, que fue cuando se forjaron los patrones de pensamiento de muchos adultos que aún viven. Esta clase de pensamiento es bien intencionado, pero no funciona adecuadamenteen el mundo de los negocios de hoyen día.

Por ejemplo, vea las películas que eran populares hace 50 años. Muchos tomaban sus argumentos de la Segunda Guerra Mundial La idea era que a todos los enviaban por el bien a cumplir una misión. Algunos otros filmes recordaban la gran depresión de los 30. De nuevo, el mensaje era que las personas mostraban disciplina y sacrificio; velando los unos por los otros cuando podían hacerlo, para salir adelante en los tiempos de prueba. No hay nada malo en esos atributos, pero las personas que demostraron tales .características y virtudes hace más de 50 años tendíana hacerlo como soldadosen un ejército, ya sea literalmente (en la Segunda Guerra Mundial) o de manera figurada (los soldados del New Deal o los grupos cívicos o religiosos). En la actualidad, confiamos en que la gente tiene los mismos ideales representados en esas películas clásicas, pero el estilo con el que lo hacen hoy es distinto por razones importantes de nuestra historia.

Hace 50 años, las person&s creían que los sistemas general-menté fancionabanbieh. Los padres y los abuelos aún recuerdan la noción de la "colmena británica", que era popular en el siglo xdc: la autoridad enlaparte superior, ejerciendo su dominio hacia abajo mediante niveles»rangos y clases. Funcionó lo bastante bien como para activar la Revolución Industrial con eficacia y nos ofreció los beneficios de la radio, el telefono, la televisión, los viajes aéreos y los avances médicos; No Soló esto, "la colmena'! trajo consigo una serie de fuerzas armadas muy complejas y organizadas para la defensa de las naciones. El individuo promedio creía que los sistemas, las grandes corporaciones, el poderoso gobierno, etc., estaban básicamente haciéndose cargo de las.cosasy que lohacíanbién.

Este punto de vista cambió al inicio de la década de los 70, cuando proliferaron los asesinatos políticos y las;revueltas públicas en contra del ambiente que imperaba por la guerra de Vietnam. Las personas empezaron a preguntarse sieLsistema funcionaba para ellas o no, y si no seria más adeeuadécomprobark» por ellosmis-mos. Al mismo tiempo, un número calvez mayor se cuestionó si en realidad estaba bien "simplemente cumplir órdenes", como lo hizo la gente delejército alemán en & Segunda Guerra Mundial, o el ejército estadounidense en la masacre de My Lai, en Vietnam, o si sería mejor adoptar la filosofía de los populares anuncios que la gente pegaba en las defensas de sus automóviles y "Cuestionar la autoridad". Como consecuencia, se produjeron películas en las que los subordinados eran capaces de realizar grandes esfuerzos para asegurarse de que lo que les decían sus jefes inmediatos superiores correspondía en realidad a la idea general de lo que era correcto.

Nada de lo que aquí se plantea pretende ser subversivo o promover la anarquía. Nada de lo que se ha comentado tiene la intención de sabotear a las autoridades legítimas de nuestras vidas, ya sean paternas, religiosas, gubernamentales, educativas o corporativas. El análisis sencillamente destaca que las personas consideran de manera distinta la posición individual respecto a la autoridad en nuestros días, de la forma en que se pensaba hace 50 artos. Es importante tomar esto en cuenta, ya que si se desea un resultado exitoso al dirigir unequipo de trabajo hacia un objetivo en la actualidad, será necesario contar con cierta comprensión de la probable forma en que piensen los miembros del equipo.

Si usted comprende ésto respecto a los'integrantes del suyo, tendrán menos dificultades para comunicarse y lina mejor oportunidad de trabajar juntos; Las publicaciones de negocios, como The WallStreetJcurrud, han informado en varias ocasiones que en la actualidad muchos de los antiguos gerentésde nivel intermedio han tenido que dejarse de lado por que insisten en tratar de imponer "viejos" estilos de dirección sobre una "nueva" fuerza de trabajo.

Porsupuesto que todavía requiere de una "cadena de mando" ensu negocio. Usted debe tener la autoridad. Pero podría resultar de utilidad hacer un pequeño análisis del concepto de "autoridad" y ver de dónde proviene. El origen del término lo encontramos en la palabra latina awtor, que significa el que da vida, como un autor de vida a un libro. Entonces, la función de la autoridad es dar vida o preservarla. Así pues, ta persona que ejerce el control lo hace por el bien de todos y para cada una de las personas que se encuentran "abajo", pero que en realidad son servidas por la persona con la autoridad. Este enfoque déla realidad, que siempre ha tenido algunos fundamentos en la historia, se ha vuelto popular últimamente. Ne significa que usted renuncie a su posición y se convierta en un servidor de manera artificial; sólo quiere decir que tiene que pensar en las demás personas con las que trata y considerar sus necesidades y puntos de vista, si quiere conseguir que "anden ese kilómetro extra" por usted.

El término "cadena de mando", entonces, probablemente no sea el tipo de expresión que desee utilizar. No porque el mando como tal no exista, ya que algunas veces es necesario, sino porque la cadena de mando revive imágenes que muchas de las personas que constituyen la fuerza de trabajo en la actualidad, equivocadas o no, para bien o para mal, encuentran inmediatamente repugnante. No se sorprenda si algunos se divierten buscando la manera de acabarcon lo que a sus ojos represente el estilo de dirección de" ¡Hágáloporque lo digo yol".

Para ilustrar lo anterior, asi como para contratar la forma de pensar de hace 50 años con la de la actualidad, podríamos citar el caso de los cigarrillos. Hasta mediados del siglo xx, fumar era una práctica popular, sobre todo éntrelos jóvenes, y era a menudo vistacomosigno.de sofistícación y de madurez. En las escuelas 'secundarias, a lo largo de todo Estados Unidos, por ejemplo, estaba estrictamente prohibido fumar dentro de la escuela, así como en sus alrededores (dedos a seis cuadras a la redonda), y tampoco se permitía fumar en los acontecimientos escolares, «como los partidos de fútbol. Los administradores y los maestros de las escuelas que establecieron reglas en los intereses de los estudiantes; estaban conscientes de que fumar era dañino para los chicos; sin embargo, éstos interpretaron el mensaje de otra forma: creyeron que administradores y maestros querían decir "No queremos que crezcan y tengan el poder de hacer cosas como fumar igual que los adultos, ¡queremos controlarlos y tratarlos como a niñitos! Como consecuencia, los estudiantes invertían mucho tiempo y energías en buscar la manera de "hacer culebrillas de humo" alrededor de las escuelas, y los maestros también dedicaban tiempo y energía al tratar de atraparlos. A los estudiantes que atrapaban violando esas reglas los castigaban, sólo para convertirlos enmártires y héroes a los ojos de sus condiscípulos. Maestros y administradores en la actualidad tienden a educar a los estudiantes en el sentido de que conozcan los riesgos de fumar para la salud, y enfatizan las mismas ideasentre ellosmismosy otrosadultos. Luego pues, ya no existe un estilo de autoridad de "¡Haz loque decimos, no lo que hacemos!"

Algo que se aprende con la experiencia es que uno tiene que escoger qué batallas pelear y cómo hacerlo. Si usted hace una buena selección de empleados, muchas de las posibles "peleas" no lo serán de ninguna manera, sino simplemente en ocasiones en las que se. podrá comunicar persuasivamente como un líder y no como un dictador. Puede relacionarse y tratar a los miembros de su equipo como personas adultas. De esta forma no perderá su respeto, sino que podrá ganárselo.

El equipo de trabajo y como asignar responsabilidades

¿Gomo ejercer la autoridad sin parecer "autoritario?" Después de todo, desea asegurarse de que cada tino de los integrantes de su equipo esté cumpliendo. ¿Cómo podría conseguirlo sin que lo consideren un 'espía supervisor" o, dieboen términos actuales, un "microgerente?"

Primero que nada,laimageodel ntícrogeiente, no es completamente negativa. Se ha; asociado con una supervisión ^escrupulosidad excesivas. Pefoen la actualidad existen formas en las que la microgerencia puede versé de manera positiva. Elpunto.dajve es la diferencia entre ayuda ó interferencia. Si sigue a los gurús de la alta dirección como Ken Blanchard (autor del libro The One Minute Manager), será entonces un creyente de la Monaging by Won-deñng Around (Dirección por recorrido) o MBWA. Existen dos formas de dirección, por recorrida. Una consiste en buscar los errores de sus empleados mientras se pasea por su negocio, lo que genera alertas tipo Paul Reveré de "jAll-f viene el jefe! ¡Cuidado!" Sin importar si sus críticas se dan inmediatamentemientras visita distintos sitios dé trabajo o si lo hace después, su visita será tan bien recibida como si se tratara de una plaga. La otra forma de dirección por recorrido consiste en sorprender a sus empleados haciendo algo bien. Al buscar y encontrar éxitos y trabajo duro, puede hacer un reconocimiento genuino (lostrabajadores delinea pueden detectar aun farsante tan rápido como lo hace un niño), también preguntar si puedeayudar en algo. Por ejemplo, pregunte a sus empleados qué; facilitaría la realización desu trabajo, qué les ayudaría acumplir con sus objetivos de manera más eficiente o cuál es la dificultad más grave en sus trabajos que quisieran eliminar. No podrá aplicar todas las sugerencias, peiwsí mejorar su imagen y hacer que lo perciban como una persona accesible y que sabe escuchar. Y una vez que lo vean como a alguien que escucha con simpatía, los empleados le dirán cosas qué de otra mañera tratarían dé acuitarle. Recuerde que uno aprende mucho más al abrir los; oídos y cerrar la boca que cuando se hace lo contrario.

Equipos

Aun cuando respete y confíe en sus empleados, seguirá necesitando cierto tipo de estructura: Una de las que funcionan bien para varias compañías en la última década es la que sé conoce con el concepto de "equipó. Éste se ha convertido en un concepto co--nocidóén grandes empresas y en algunas compañías que se sustentan en las computadoras, en las que el equipo tiene la responsabilidad de un proyecto específico y la lealtad básica de sus integrantes. La razón por la cual los equipos funcionan bien en las grandes corporaciones es porque un empleado puede mantenerse productivo para la compañía sha tener que "fingir*que coincide con un equipo en el que alguno de los miembros se siente incómodo con el pVoyécio, la atmósfera dé trabajo o cualquier otrodelosmiembttíádeléqüipo;

El equipó comouritodotíéne una relación con te estructura mayor de la corporaciórí pero trabaja con la suficiente independencia como para realmente no necesitar identificarse de forma constante con la cultura de la corporaeiónéñ general. Una véTifaja dé este evoque és que los miétríbros del equipo tienen un senanáetito de perte-nenciáy^de objetivos compartidos. Frécuéritementéjél o los líderes del equipo pueden informa a la corporaeiónéñ representación del equipo. Parét tpe esta estructura fimeíone bien en la práctica, sé requiere de algunas cosas:

Los miembros del equipo deben compartir el entusiasmo por los resultados del proyecto. Por lo que cada miembro debe ser esencialmente voluntario.

Los miembros del equipó débén trabajar unidos, con un mínimo de necesidad de recibir reconocimiento por encima de los demás. Ló que no quiere decir que todos sé comporten de la mejor mañera todo el tiempo. Pero Si sucede que existen conflictos ideológicos o de personalidad qué nó puedan coñeitiarse, entonces el equipo no podrá volverse tina unidad cohesiva. Se suscitarán algunos choques intrascendentes de ego y convicciones, que serían los esperados en cuálqui^t^ruación en la qué se trabaja con personas. Aquí es donde ellíder deberá interactuar de tal manera que ninguna persona o fracción gane en definitiva sobre los demás o pierda permanentemente. El líder del equipo debe elegirse cuidadosamente ya que fungirá como confidente, coordinador, diplomático o, incluso, como juez en algunas ocasiones.

Debe permitirse que el equipo, dentro de los limites de lo que requiera el proyecto, formule su propio plan y sus reglas de trabajo. Esto puede incluiívpero no está necesariamente limitado a los horarios en que se deben reunir los miembros del equipo para tra-r bajar juntos, sus fechas, límites y cosas por el estilo.

Debe motivarse al equipo para que haga las cosas, para cultivar un fuerte sentido dé identificación con el equipo y orgullo por su proyecto o área de responsabilidad. Cenar con el equipo, decidir el atuendo distintivo (como gorras y camisas con logotipos), salir, especialmente a lugares en los que se pueda reconocer como un grupo (digamos, algún deporte y otras experiencias) sirven para encontrar formas de reconocer el trabajo, los logros y el nivel del equipo. Si esto suena un poco extrañó para usted, recuérdelos días de escuela, cuando sus compañeros tenían que competir con otros para vender los boletos de una rifa o cualquier cosa que fuera importante para la escuela como un todo epesos tiempos. Si usted participaba en equipo deportivo específico o en alguna actividad escolar, ¿recuerda el orgullo que inspiraba llevarla chaT marra del equipo o algún suéter estampado? El mismo concepto se aplica para construir el espíritu de equipo y el orgullo de pertenecer a él en el lugar de trabajo, ya que la escuela fue, después de todo, un lugar para prepararse.

Tutorìa

Otro modelo que ha dado buenos resultados es la "tutoría". Este, concepto se ha vuelto popular, sobre todo en las pequeñas compañías en las que el concepto de equipo podría no resultar práctico. La memoria es cierto tipo de "sistema amistoso" en el que un empleado más experimentado es el asesoxp consejero de algún empleado nuevo o, para jos puestos iniciales dé la compañía en el mismo departamento o puesto de trabajo-.. La idea consiste en que un empleado en formación cuente cotralguien a quien acudir para solicitar información en términos generales y de forma continua, sin tener sentirse como un tonto para solicitarla o por pedir ayuda, evitando también la sensación de estar bajo un escrutinio de evaluación a cada momento. Para que funcione el concepto de la tutoría también se requiere de algunas cosas:

El empleado "júnior" debe saber que no lo estará evaluando o reportando el mentor. Esto permitirá la confianza para que haga preguntas relacionadas con las áreas en las que necesita ayuda, sin sentirse inadecuado ante los ojos del supervisor que lo puede contratar o despedir, reasignar, conservar o promover. Esto coloca al tutor en una posición comprometida, ya que debe balancear la confiabilidad que se le pide ofrecer a su aprendiz con la lealtad hacia su compañía. La mejor manera de alcanzar este equilibrio para el tutor es establecer una identificación con su pupilo. Esto puede ayudarlo porque, si su aprendiz se da cuenta de que no está satisfaciendo las espectativas de la compañía, voluntariamente realizará las acciones apropiadas (digamos, solicitar alguna otra asignación) a sugerencia del tutor, sin que tenga que involucrarse el supervisor como tal.

El tutor tendrá que ser alguien que no esté compitiendo directamente con el aprendiz por ningún tipo de oportunidad dentro de la compañía. Se deberá considerar que la diferencia en la titularidad del punto sea de tal forma amplia que el aprendiz pueda ser promovido, pero nunca al mismo nivel o al parejo que el tutor.

El tutor debe ser alguien que sea visto por la compañía y por sí mismo como un miembro permanente y seguro de la organización. El tutor tiene que ser alguien en quien se pueda confiar que no tomará partido en las "batallas entre los viejos contra los nuevos".

Los equipos y la tutoría son dos tipos de modelo populares que disfrutan del éxito en las compañías de diferentes tamaños y clases en la actualidad. Estos modelos no deben ser rígidos, por el contrario, debe adaptarlos usted para satisfacer las necesidades de su compañía. Pero lo más importante de recordar es que proporcionan una estructura informativa y de supervisión que tiende a funcionar de una manera más lineal entre el grupo de empleados y en menor grado en una autoridad impuesta desde lo alto. Por lo que es más probable que los empleados sientan un mayor orgullo y control sobre el trabajo que hacen a ayudarlo a usted y a su compañía a alcanzar los objetivos compartidos.