Equipos

Aun cuando respete y confíe en sus empleados, seguirá necesitando cierto tipo de estructura: Una de las que funcionan bien para varias compañías en la última década es la que sé conoce con el concepto de "equipó. Éste se ha convertido en un concepto co--nocidóén grandes empresas y en algunas compañías que se sustentan en las computadoras, en las que el equipo tiene la responsabilidad de un proyecto específico y la lealtad básica de sus integrantes. La razón por la cual los equipos funcionan bien en las grandes corporaciones es porque un empleado puede mantenerse productivo para la compañía sha tener que "fingir*que coincide con un equipo en el que alguno de los miembros se siente incómodo con el pVoyécio, la atmósfera dé trabajo o cualquier otrodelosmiembttíádeléqüipo;

El equipó comouritodotíéne una relación con te estructura mayor de la corporaciórí pero trabaja con la suficiente independencia como para realmente no necesitar identificarse de forma constante con la cultura de la corporaeiónéñ general. Una véTifaja dé este evoque és que los miétríbros del equipo tienen un senanáetito de perte-nenciáy^de objetivos compartidos. Frécuéritementéjél o los líderes del equipo pueden informa a la corporaeiónéñ representación del equipo. Parét tpe esta estructura fimeíone bien en la práctica, sé requiere de algunas cosas:

Los miembros del equipo deben compartir el entusiasmo por los resultados del proyecto. Por lo que cada miembro debe ser esencialmente voluntario.

Los miembros del equipó débén trabajar unidos, con un mínimo de necesidad de recibir reconocimiento por encima de los demás. Ló que no quiere decir que todos sé comporten de la mejor mañera todo el tiempo. Pero Si sucede que existen conflictos ideológicos o de personalidad qué nó puedan coñeitiarse, entonces el equipo no podrá volverse tina unidad cohesiva. Se suscitarán algunos choques intrascendentes de ego y convicciones, que serían los esperados en cuálqui^t^ruación en la qué se trabaja con personas. Aquí es donde ellíder deberá interactuar de tal manera que ninguna persona o fracción gane en definitiva sobre los demás o pierda permanentemente. El líder del equipo debe elegirse cuidadosamente ya que fungirá como confidente, coordinador, diplomático o, incluso, como juez en algunas ocasiones.

Debe permitirse que el equipo, dentro de los limites de lo que requiera el proyecto, formule su propio plan y sus reglas de trabajo. Esto puede incluiívpero no está necesariamente limitado a los horarios en que se deben reunir los miembros del equipo para tra-r bajar juntos, sus fechas, límites y cosas por el estilo.

Debe motivarse al equipo para que haga las cosas, para cultivar un fuerte sentido dé identificación con el equipo y orgullo por su proyecto o área de responsabilidad. Cenar con el equipo, decidir el atuendo distintivo (como gorras y camisas con logotipos), salir, especialmente a lugares en los que se pueda reconocer como un grupo (digamos, algún deporte y otras experiencias) sirven para encontrar formas de reconocer el trabajo, los logros y el nivel del equipo. Si esto suena un poco extrañó para usted, recuérdelos días de escuela, cuando sus compañeros tenían que competir con otros para vender los boletos de una rifa o cualquier cosa que fuera importante para la escuela como un todo epesos tiempos. Si usted participaba en equipo deportivo específico o en alguna actividad escolar, ¿recuerda el orgullo que inspiraba llevarla chaT marra del equipo o algún suéter estampado? El mismo concepto se aplica para construir el espíritu de equipo y el orgullo de pertenecer a él en el lugar de trabajo, ya que la escuela fue, después de todo, un lugar para prepararse.