Empleados de tiempo parcial

Los empleados de tiempo parcial pueden ser empleados irregulares y también trabajadores cuya relación dure por un período indefinido, sin que lleguen nunca a convertirse en empleados de tiempo completo. Esto significa que sus servicios y lealtad pertenecen al patrón sólo durante las horas laboralesasignadas.¿omo resultado, tienen la libertad de buscar y tener otro empleo cuando no estén trabajando para usted, y/o se les puede obligara laborar "horas extra". Por otra parte, sólo tienen derecho a que se les pague el trabajo que hacen para usted, y por lo general no reciben prestaciones como -permisos por enfermedad con goce de sueldo, vacaciones pagadas, seguro medico, dental, oftalmológicoy de vida, o un pago de indemnización cuando termina su empleo.

Observe las palabras "por lo general", en la última oración. Las siguientes circunstancias cambiarían los privilegios de los empleados:

Algunos patrones convienen, como una forma de motivar a los de tiempo parcial o como resultado de un contrato negociado, en otorgar a los empleados de tiempo parcial algunas prestaciones que normalmente se reservan para tos de tiempo completo.

Otro ejemplo es la colocación de algunos empleados de tiempo parcial en una "reserva de preferencias", constituida por quienes serán llamados en primer lugar a trabajar cuando surja la necesidad. Este tipo de relación permite al patrón amphar y contratar a la plantilla de empleados, dependiendo de las necesidades de la compañía, y tener un grupo estable de trabajadores "de reserva".

Algunos empleados de "tiempo parcial" pueden convertirse en empleados de tiempo completo, una vez que rebasen ciertos límites, que podría ser un proyecto o la cantidad de tiempo que laboran. En muchas jurisdicciones de los Estados Unidos, los límites, son de 20 horas a la semana. Usted tendrá que verificarlo con las autoridades locales en las que hace sus negocios, con el fin de conocer con precisión los límites y las condiciones que consideran, pero por lo general, el factor imperante es la leyestatal y los límites normalmente son de 20 horas a la semana. Esto proviene del hecho de que la idea tradicional de trabajo de tiempo completo se expresa en términos de 40 horas a la semana, de modo que cualquier cosa superior a la mitad de esto se entiende como tiempo completo, con el propósito de calificar para las prestaciones de tiempo completo. Por lo general, quien trabaja 3o horas a la semana recibe tres cuartas partes de lo que gana alguien con una calificación equivalente y que realiza el mismo trabajo por 40 horas) pero el empleado de tres cuartas partes tendría derecho aiaswist mas prestaciones, ya sea sobre .una base directa o proporcional (en este caso, de tres cuartas partes). Por ejemplo, alguien que labora de tiempo.completo podría recibir seguro médico, dental, oftalmológico y de vida sin costo para él, mientras que un empleado de tres cuartas partes tendría que pagar una cuarta parte de las primas. No obstante, los empleados de, tres cuartas partes de tiempo y de tiempo completo por lo general reciben las mismas prestaciones. La principal diferencia entre los dos empleados es la cantidad de tiempo invertida en la compañía y la cantidad de compensación monetaria pagada.

Una buena reglaaseguir es "No confunda los papeles de los empleados de tiempo completo y los de tiejripoparcial". Si lo hace, puedegenexar una situaciónde resentimientos entre losempleados de tiempo parcial, quienes pueden sentir que se les pide realizar las tareas de los empleados, de tiempo completo, pero sin las mismas compensaciones y prestaciones. Esta situación podría condvtdr a una demanda legal que, aun cuando usted ganara, podría ser costosa en términos de su tiempo, dinero y reputación. En una situación menos extrema, la mala voluntad puede acarrearle el problema de un grupo de empleados descontentos queno le darán ese "esfuerzo extra" para que usted alcance las metas importantes de la compañía,ya¡sea en situaciones específicasoa la larga.

Una forma de evitar que se confundan las funciones de los empleados de tiempo completo y las de los de tiempo parcial es asegurarse de que estos últimos no trabajen y no se les pida que laboren más allá de los "límites", en términos ya sea déla cantidad de trabajo hecho o del tiempo invertido. También debe establecer un contrato por escritocon sus empleados de tiempo parcial, en el que éstos reconozcan que. son empleados de tiempo parcial y no, de tiempo completo.

Con el fin de alentarlos a que firmen el contrato, usted debe estar dispuesto a especificar cientos derechos que mantienen como trabajadores de tiempoparcial. Sobre todo, tiene que mencionarse en el documento el derecho a buscar.y tener otro? empleo que no entreen conflicto direeto con el trabajo de ustedúlambién debfc;consideraT que los buenos empleados, de tiempo parcial sean los primerosiesndidátpsa ser considerados para los, puestos de tiempo completo que se lleguen a abrir. Esto no teadranirigún efecto sobre los empleados de tiempo parcial que deseen seguir siéndolo, pero dará un gran aliento a los de tiempo parcial que quieran convertirse en empleados de tiempo completo. Usted retendría, ciertamente, el derecho a imponer ciertos criterios y calificaciones para los puestos de tiempo completo, siempre y cuando éstos se apliquen de igual forma a todos los candidatos. Pero habrá hecho algo muy positivo para toda su plantilla de trabajadores, si permite que los empleados de tiempo parcial sepan que no estarán permanentemente relegados a esa condición temporal.

Al cumplir con estos tres criterios y no promover al empleado a la condición de tiempo completo, usted puede pensar que está ahorrando dinero y evitando compromisos y obligaciones innecesarios. Esto es lo que a menudo se denómina "falsa economía''. Lo que en realidad sucede es que está obteniendo un compromiso temporal de alta calidad de un empleado que debe ir a otra parte para compensar la diferencia entre sus gastos totales de subsistencia y su compensación de tiempo parcial. En otras palabras, el empleado está subsidiando su posición con los ingresos de otra fuente^ lo que pronto puede resultar extenuante y desmoralizante para el empleado, así como contraproducente para usted. Si sólo se cumple el primer criterio, entonces tal vez tenga sentido que sus actuales empleados hagan el trabajo de manera temporal, mientras usted llevaa cabo una mvestigaelón de la pérsonaideal para ocupar un puesto de tiempo completo. Sin embargo, puede decidir lo contrario, si esto implica comprometer una plaza de tiempo completo durante un breve períodoy luego tener que despedir a la persona.

"Dan, cuando te contratamos hace dos años, teníamos una proyección presupuestal más optimista que ahora. Renunciaste a otras oportunidades para venir aquí y has realizado un buen trabajo. Lamento decírtelo, pero tenemos que prescindir de tus servicios. Claro está que nos complacerá darte una buena carta de recomendación para tu siguiente trabajo, y el jefe de nómina puede darte la información relacionada con tu pago de indemnización".

Ninguna es una conversación fácil, pero la primera no es tan difícil porque al final el empleado sigue teniendo trabajo. Asimismo, cuando evita confrontaciones innecesariamente dolorosas con los empleados, favorece la armonía y eficiencia de la plantilla de trabajadores. Con esto en mente, las distinciones entre las diversas relaciones de empleo deben recordarse de manera clara e imparcial.

Empleados contractuales

Los empleados contractuales son sencillamente empleados que cuentan con contratos. En cierto sentido, lo son todos los empleados, porque cada uno hace un convenio para trabajar con usted, ya sea de tiempo parcial o de tiempo completo, y se trate o no de un empleado irregular. Esto es cierto, incluso si el contrato no está formulado por escrito, porque un contrato puede sobreentenderse en forma oral o por los actos de las partes. A continuación , se muestran los esenciales de cualquier contrato:

Capacidad. Esto significa que las partes tienen que ser capaces de hacer, un contrato. Deben ser legalmente competentes, lo que se supone que son, a menos que los declare incompetentes un tribunal de justicia. También han de ser adultos, lo que en la mayor parte de las jurisdicciones significa que han alcanzado la edad de 18 años (verifique cualquier variación a este respecto con sus autoridades locales).

Objeto legal. El contrato debe exigir a las partes que hagan algo que sea legalmente permisible. También debe pedirles que lo que realicen sea factible. Por ejemplo, un contrato que exija a un conductor de camión que maneje de Los Ángeles a Nueva York en 12 horas no sería un contrato válido, porque la tarea es imposible; en cambio uno que le pida ir de Los Angeles a Nueva York en dos semanas es un contrato válido, porque se trata de una solicitud factible.

Consentimiento mutuo. Las partes deben estar de acuerdo, sin que ninguna se vea forzada a hacer el contrato, y tener una comprensión básica de lo qué éste significa. Por ejemplo, no se puede llegar a un acuerdo sobre un contrato expresado en un idioma que no se entienda.

Consideraciones. Esto significa que debe intercambiarse algo de valor. Las consideraciones podrían ser dinero a cambio de servicios, lo que ei tradicional de un contrato de empleo. También podrían ser una promesa por otrapromesa ("Si está de acuerdo en aceptar un püesto en mi compañía el mes entrante, prometo darle unaumento del 4 porciéntó dentro de tres meses")

Un contrato por escrito expresa de manera clara sus condiciones. Uno implícito o verbal las establece mediante los actos de las partes. Por ejemplo, si el hijo del vecino quita la nieve de su acera y usted le da diez dólares sin pedirle el cambio, usted y él han establecido impllcitameritfc un contrato en el que el chico retira la nieve por esa suma: Como los contratos implícitos pueden tergiversarse algunas veces, o como una o ambas partes pueden olvidar algunas de las condiciones o estar tn desacuerdo con ellas, sierh,-pre es preferible un contrato por escrito expreso que uno oral o implícito

Un empleado contractual, en el sentido tradicional, es contratado para realizar tareas específicas o para que se haga responsable deciertas actividades durante un periodo, por lo general renovable. Un buen ejemplo sería el contrato por un año que se hace a un maestro de escuela. El contrato, que explica los elementos esenciales dé la relación, ofrece al profesor cierta seguridad que no se lo despedirá a la mitad de año sin una buena razón especificada en el documento, como el cierre de ta escuela por alguna emergencia o si el maestro comete ciertos actos quemuestren una notoria incompetencia o bajeza moral. El contrato también da a la escuela la seguridad de que elmaestrbicstará disponible durante el año escolar, excepto, por alguna razón de peso especificada en el documento

Muchos empleados contractuales no establecen contratos individuales con sus patrones, salvo cuando su empleo forma parte de un contrato colectivo de trabajo. En los casos en los que no hay un contrato de este tipo, se acostumbra ofrecer un contrato estándar para todos los empleados en una categoría particular de trabajo, y el aspirante al empleo está en libertad de aceptar el contrato o rechazarlo, en cuyo caso estará rechazando el trabajo.

En erapéndice A, aparecen algunas muestras de contratos que pueden ayudar a ilustrar diferentes relaciones entre empleados y empleadores. Tal vez no se ajusten a sus necesidades particulares, pero muestran cuáles son los elementos que necesita tener un contrato para proteger los derechos de sus empleados y de usted. Además, asegúrese de revisar con su abogado cualquier contrato que actualmente contemple realizar.

Horarios de trabajo flexibles y el còdigo de la vestimenta

La flexibilidad en términos dé horas de trabajo pueden ser el aspecto más importante relacionado con los diferentes empleados que trabajan para usted. Cada uñó se ha comprometido a laborar cierto número déhorás cada semana o cada mes. Pero amenos que exista alguna poderosa razón, á eáSi toaos los empleados les gustaría que los trataran cómo adultos responsables en el momento de determinar sus horas laborales. Estorto significa que quieran crear confusión en su lugar cté trabajo. Quiere decir que no desean perderse un recital de la clase de música de sus hijas, el partido de fútbol de sus pequeños después de clases o algún otro suceso importante. Tampoco deseárí inventar "20 excusas" para justificarse cuando iéeTmentènéeesitàh qtiedarseen casa con un nino enfermo, o llevara algún pariente a! medicó. Proporcionar á sus empleados un horario flexible, de forma tal que ofctengan fas facilidades necesarias si lo solicitan convenientemente y sin afectar a otros empleados, levanta la moral y evita los resentimientos.

A continuacion se muestran algunos ejemplos de como puede proporcionar horarios dé trabaja flexibles a sus empleados:

Los empleados del departamento de cobranzastieben trabajar 35 horas a la semana en las terminales desús computadoras, sin considerar los intervalos de descanso ni el tiempo para comer, a fin de que se los considere como empleados de tiempo completó y califiquen para las prestaciones. Pueden trabajar independientemente en sus ttrMaáks,-poriemito, eh'é&e'casórfttWe usted permitirles un'tiemptí flexible". SíleSconcede un horario flexible, podríaniresolyér sits ásuhtós-perspnales durante las horas de trabajo tradicionales, sise requiere,' siri qtieesto-àfecte stí cumplimiento con las 35 horas de trabajo por semana.

Todos los empleados, deben trabajar al menos cierto número de días a la semana. Este número de días de descanso y los que no se presenta por sentirse mal. Si usted permite cierta flexibilidad en la manera de utilizar esos días, algunos de sus empleados podrían utilizarlos para observar toda clase de celebraciones religiosas, sean católicos, judíos; musulmanes o de cualquier otro credo.

Al proporcionar a sus empleados opciones, estárá'satisfacieh-do las distintas necesidades individúales de los mismos por medios que les permitan seguir trabajando en su equipo con eficiencia y gratitud por su compresión. Al mismo tiempo, todos estarán sujetos la misma norma (35 horas laborales a la semana).

Los empleados que representan a su compañía en las reuniones de trabajo deben vestir de forma conservadora y usar el atuendo adecuado para los negocios.; Sin embargo, los que realizan funciones de oficina y no tienen contacto con el público pueden vestirse de forma casual y con una mayor individualidad. Al permitirlo, usted no estará prohibiendo a la gente que se vista formalmente si desea hacerlo, pero tampoco penalizará a las personas que hacen su mejor esfuerzo en ropa casual q que consideran que no podrían costear un guardarropa "competitivo" o "impresionante". Los empleado^ que laboran en las oficinas internas pueden asistir al trabajó vestidos para sus ¡actividades y no preocuparse por que sus corbatas se les atoren en los cajones o porque "se lescorran las medias". Además los que deseen vestirse de acuerdo con sus tradiciones éticas o religiosas se sentirán libres de "ser ellos mismos" en su lugar de trabajo. Si usted adopta un código de vestimenta casual, encontrará el apoyo de un amplio número de expertos contemporáneos de negocios. Uno de elloses el dibujante Scott Adams, quien hace la popular tira cómica "Dil-bert", cuyo argumento se refiere precisamente al lugar de trabajo. En su libro publicado en 19^6, The Dilbert Principie, Adams cita una investigación que demuestra que no .existe relación entre la forma de vestir y la eficiencia.

Asimismo, si adopta un código de vestimenta casual, aunque se limite a los viernes, su flexibilidad eliminará en cierto grado la tensión innecesaria de la vida de, sus empleados, ayudará a que sean un poco más felices y los motivará para realizar esfuerzos más productivos que contribuyan al éxito de su compañía.

La cadena de mando y la comunicaccion en el siglo XXI

Con tantos calendarios y comentarios a nuestro alrededor acerca del nuevo milenio, parecería obvio que usted necesitara hacer planes para realizar negocios en el siglo xxi. No obstante, cada vez es mayor el número de, personas que no reconocen esta realidad. Muchos creen que vivimos a mediados del siglo xx, que fue cuando se forjaron los patrones de pensamiento de muchos adultos que aún viven. Esta clase de pensamiento es bien intencionado, pero no funciona adecuadamenteen el mundo de los negocios de hoyen día.

Por ejemplo, vea las películas que eran populares hace 50 años. Muchos tomaban sus argumentos de la Segunda Guerra Mundial La idea era que a todos los enviaban por el bien a cumplir una misión. Algunos otros filmes recordaban la gran depresión de los 30. De nuevo, el mensaje era que las personas mostraban disciplina y sacrificio; velando los unos por los otros cuando podían hacerlo, para salir adelante en los tiempos de prueba. No hay nada malo en esos atributos, pero las personas que demostraron tales .características y virtudes hace más de 50 años tendíana hacerlo como soldadosen un ejército, ya sea literalmente (en la Segunda Guerra Mundial) o de manera figurada (los soldados del New Deal o los grupos cívicos o religiosos). En la actualidad, confiamos en que la gente tiene los mismos ideales representados en esas películas clásicas, pero el estilo con el que lo hacen hoy es distinto por razones importantes de nuestra historia.

Hace 50 años, las person&s creían que los sistemas general-menté fancionabanbieh. Los padres y los abuelos aún recuerdan la noción de la "colmena británica", que era popular en el siglo xdc: la autoridad enlaparte superior, ejerciendo su dominio hacia abajo mediante niveles»rangos y clases. Funcionó lo bastante bien como para activar la Revolución Industrial con eficacia y nos ofreció los beneficios de la radio, el telefono, la televisión, los viajes aéreos y los avances médicos; No Soló esto, "la colmena'! trajo consigo una serie de fuerzas armadas muy complejas y organizadas para la defensa de las naciones. El individuo promedio creía que los sistemas, las grandes corporaciones, el poderoso gobierno, etc., estaban básicamente haciéndose cargo de las.cosasy que lohacíanbién.

Este punto de vista cambió al inicio de la década de los 70, cuando proliferaron los asesinatos políticos y las;revueltas públicas en contra del ambiente que imperaba por la guerra de Vietnam. Las personas empezaron a preguntarse sieLsistema funcionaba para ellas o no, y si no seria más adeeuadécomprobark» por ellosmis-mos. Al mismo tiempo, un número calvez mayor se cuestionó si en realidad estaba bien "simplemente cumplir órdenes", como lo hizo la gente delejército alemán en & Segunda Guerra Mundial, o el ejército estadounidense en la masacre de My Lai, en Vietnam, o si sería mejor adoptar la filosofía de los populares anuncios que la gente pegaba en las defensas de sus automóviles y "Cuestionar la autoridad". Como consecuencia, se produjeron películas en las que los subordinados eran capaces de realizar grandes esfuerzos para asegurarse de que lo que les decían sus jefes inmediatos superiores correspondía en realidad a la idea general de lo que era correcto.

Nada de lo que aquí se plantea pretende ser subversivo o promover la anarquía. Nada de lo que se ha comentado tiene la intención de sabotear a las autoridades legítimas de nuestras vidas, ya sean paternas, religiosas, gubernamentales, educativas o corporativas. El análisis sencillamente destaca que las personas consideran de manera distinta la posición individual respecto a la autoridad en nuestros días, de la forma en que se pensaba hace 50 artos. Es importante tomar esto en cuenta, ya que si se desea un resultado exitoso al dirigir unequipo de trabajo hacia un objetivo en la actualidad, será necesario contar con cierta comprensión de la probable forma en que piensen los miembros del equipo.

Si usted comprende ésto respecto a los'integrantes del suyo, tendrán menos dificultades para comunicarse y lina mejor oportunidad de trabajar juntos; Las publicaciones de negocios, como The WallStreetJcurrud, han informado en varias ocasiones que en la actualidad muchos de los antiguos gerentésde nivel intermedio han tenido que dejarse de lado por que insisten en tratar de imponer "viejos" estilos de dirección sobre una "nueva" fuerza de trabajo.

Porsupuesto que todavía requiere de una "cadena de mando" ensu negocio. Usted debe tener la autoridad. Pero podría resultar de utilidad hacer un pequeño análisis del concepto de "autoridad" y ver de dónde proviene. El origen del término lo encontramos en la palabra latina awtor, que significa el que da vida, como un autor de vida a un libro. Entonces, la función de la autoridad es dar vida o preservarla. Así pues, ta persona que ejerce el control lo hace por el bien de todos y para cada una de las personas que se encuentran "abajo", pero que en realidad son servidas por la persona con la autoridad. Este enfoque déla realidad, que siempre ha tenido algunos fundamentos en la historia, se ha vuelto popular últimamente. Ne significa que usted renuncie a su posición y se convierta en un servidor de manera artificial; sólo quiere decir que tiene que pensar en las demás personas con las que trata y considerar sus necesidades y puntos de vista, si quiere conseguir que "anden ese kilómetro extra" por usted.

El término "cadena de mando", entonces, probablemente no sea el tipo de expresión que desee utilizar. No porque el mando como tal no exista, ya que algunas veces es necesario, sino porque la cadena de mando revive imágenes que muchas de las personas que constituyen la fuerza de trabajo en la actualidad, equivocadas o no, para bien o para mal, encuentran inmediatamente repugnante. No se sorprenda si algunos se divierten buscando la manera de acabarcon lo que a sus ojos represente el estilo de dirección de" ¡Hágáloporque lo digo yol".

Para ilustrar lo anterior, asi como para contratar la forma de pensar de hace 50 años con la de la actualidad, podríamos citar el caso de los cigarrillos. Hasta mediados del siglo xx, fumar era una práctica popular, sobre todo éntrelos jóvenes, y era a menudo vistacomosigno.de sofistícación y de madurez. En las escuelas 'secundarias, a lo largo de todo Estados Unidos, por ejemplo, estaba estrictamente prohibido fumar dentro de la escuela, así como en sus alrededores (dedos a seis cuadras a la redonda), y tampoco se permitía fumar en los acontecimientos escolares, «como los partidos de fútbol. Los administradores y los maestros de las escuelas que establecieron reglas en los intereses de los estudiantes; estaban conscientes de que fumar era dañino para los chicos; sin embargo, éstos interpretaron el mensaje de otra forma: creyeron que administradores y maestros querían decir "No queremos que crezcan y tengan el poder de hacer cosas como fumar igual que los adultos, ¡queremos controlarlos y tratarlos como a niñitos! Como consecuencia, los estudiantes invertían mucho tiempo y energías en buscar la manera de "hacer culebrillas de humo" alrededor de las escuelas, y los maestros también dedicaban tiempo y energía al tratar de atraparlos. A los estudiantes que atrapaban violando esas reglas los castigaban, sólo para convertirlos enmártires y héroes a los ojos de sus condiscípulos. Maestros y administradores en la actualidad tienden a educar a los estudiantes en el sentido de que conozcan los riesgos de fumar para la salud, y enfatizan las mismas ideasentre ellosmismosy otrosadultos. Luego pues, ya no existe un estilo de autoridad de "¡Haz loque decimos, no lo que hacemos!"

Algo que se aprende con la experiencia es que uno tiene que escoger qué batallas pelear y cómo hacerlo. Si usted hace una buena selección de empleados, muchas de las posibles "peleas" no lo serán de ninguna manera, sino simplemente en ocasiones en las que se. podrá comunicar persuasivamente como un líder y no como un dictador. Puede relacionarse y tratar a los miembros de su equipo como personas adultas. De esta forma no perderá su respeto, sino que podrá ganárselo.

El equipo de trabajo y como asignar responsabilidades

¿Gomo ejercer la autoridad sin parecer "autoritario?" Después de todo, desea asegurarse de que cada tino de los integrantes de su equipo esté cumpliendo. ¿Cómo podría conseguirlo sin que lo consideren un 'espía supervisor" o, dieboen términos actuales, un "microgerente?"

Primero que nada,laimageodel ntícrogeiente, no es completamente negativa. Se ha; asociado con una supervisión ^escrupulosidad excesivas. Pefoen la actualidad existen formas en las que la microgerencia puede versé de manera positiva. Elpunto.dajve es la diferencia entre ayuda ó interferencia. Si sigue a los gurús de la alta dirección como Ken Blanchard (autor del libro The One Minute Manager), será entonces un creyente de la Monaging by Won-deñng Around (Dirección por recorrido) o MBWA. Existen dos formas de dirección, por recorrida. Una consiste en buscar los errores de sus empleados mientras se pasea por su negocio, lo que genera alertas tipo Paul Reveré de "jAll-f viene el jefe! ¡Cuidado!" Sin importar si sus críticas se dan inmediatamentemientras visita distintos sitios dé trabajo o si lo hace después, su visita será tan bien recibida como si se tratara de una plaga. La otra forma de dirección por recorrido consiste en sorprender a sus empleados haciendo algo bien. Al buscar y encontrar éxitos y trabajo duro, puede hacer un reconocimiento genuino (lostrabajadores delinea pueden detectar aun farsante tan rápido como lo hace un niño), también preguntar si puedeayudar en algo. Por ejemplo, pregunte a sus empleados qué; facilitaría la realización desu trabajo, qué les ayudaría acumplir con sus objetivos de manera más eficiente o cuál es la dificultad más grave en sus trabajos que quisieran eliminar. No podrá aplicar todas las sugerencias, peiwsí mejorar su imagen y hacer que lo perciban como una persona accesible y que sabe escuchar. Y una vez que lo vean como a alguien que escucha con simpatía, los empleados le dirán cosas qué de otra mañera tratarían dé acuitarle. Recuerde que uno aprende mucho más al abrir los; oídos y cerrar la boca que cuando se hace lo contrario.

Equipos

Aun cuando respete y confíe en sus empleados, seguirá necesitando cierto tipo de estructura: Una de las que funcionan bien para varias compañías en la última década es la que sé conoce con el concepto de "equipó. Éste se ha convertido en un concepto co--nocidóén grandes empresas y en algunas compañías que se sustentan en las computadoras, en las que el equipo tiene la responsabilidad de un proyecto específico y la lealtad básica de sus integrantes. La razón por la cual los equipos funcionan bien en las grandes corporaciones es porque un empleado puede mantenerse productivo para la compañía sha tener que "fingir*que coincide con un equipo en el que alguno de los miembros se siente incómodo con el pVoyécio, la atmósfera dé trabajo o cualquier otrodelosmiembttíádeléqüipo;

El equipó comouritodotíéne una relación con te estructura mayor de la corporaciórí pero trabaja con la suficiente independencia como para realmente no necesitar identificarse de forma constante con la cultura de la corporaeiónéñ general. Una véTifaja dé este evoque és que los miétríbros del equipo tienen un senanáetito de perte-nenciáy^de objetivos compartidos. Frécuéritementéjél o los líderes del equipo pueden informa a la corporaeiónéñ representación del equipo. Parét tpe esta estructura fimeíone bien en la práctica, sé requiere de algunas cosas:

Los miembros del equipo deben compartir el entusiasmo por los resultados del proyecto. Por lo que cada miembro debe ser esencialmente voluntario.

Los miembros del equipó débén trabajar unidos, con un mínimo de necesidad de recibir reconocimiento por encima de los demás. Ló que no quiere decir que todos sé comporten de la mejor mañera todo el tiempo. Pero Si sucede que existen conflictos ideológicos o de personalidad qué nó puedan coñeitiarse, entonces el equipo no podrá volverse tina unidad cohesiva. Se suscitarán algunos choques intrascendentes de ego y convicciones, que serían los esperados en cuálqui^t^ruación en la qué se trabaja con personas. Aquí es donde ellíder deberá interactuar de tal manera que ninguna persona o fracción gane en definitiva sobre los demás o pierda permanentemente. El líder del equipo debe elegirse cuidadosamente ya que fungirá como confidente, coordinador, diplomático o, incluso, como juez en algunas ocasiones.

Debe permitirse que el equipo, dentro de los limites de lo que requiera el proyecto, formule su propio plan y sus reglas de trabajo. Esto puede incluiívpero no está necesariamente limitado a los horarios en que se deben reunir los miembros del equipo para tra-r bajar juntos, sus fechas, límites y cosas por el estilo.

Debe motivarse al equipo para que haga las cosas, para cultivar un fuerte sentido dé identificación con el equipo y orgullo por su proyecto o área de responsabilidad. Cenar con el equipo, decidir el atuendo distintivo (como gorras y camisas con logotipos), salir, especialmente a lugares en los que se pueda reconocer como un grupo (digamos, algún deporte y otras experiencias) sirven para encontrar formas de reconocer el trabajo, los logros y el nivel del equipo. Si esto suena un poco extrañó para usted, recuérdelos días de escuela, cuando sus compañeros tenían que competir con otros para vender los boletos de una rifa o cualquier cosa que fuera importante para la escuela como un todo epesos tiempos. Si usted participaba en equipo deportivo específico o en alguna actividad escolar, ¿recuerda el orgullo que inspiraba llevarla chaT marra del equipo o algún suéter estampado? El mismo concepto se aplica para construir el espíritu de equipo y el orgullo de pertenecer a él en el lugar de trabajo, ya que la escuela fue, después de todo, un lugar para prepararse.

Tutorìa

Otro modelo que ha dado buenos resultados es la "tutoría". Este, concepto se ha vuelto popular, sobre todo en las pequeñas compañías en las que el concepto de equipo podría no resultar práctico. La memoria es cierto tipo de "sistema amistoso" en el que un empleado más experimentado es el asesoxp consejero de algún empleado nuevo o, para jos puestos iniciales dé la compañía en el mismo departamento o puesto de trabajo-.. La idea consiste en que un empleado en formación cuente cotralguien a quien acudir para solicitar información en términos generales y de forma continua, sin tener sentirse como un tonto para solicitarla o por pedir ayuda, evitando también la sensación de estar bajo un escrutinio de evaluación a cada momento. Para que funcione el concepto de la tutoría también se requiere de algunas cosas:

El empleado "júnior" debe saber que no lo estará evaluando o reportando el mentor. Esto permitirá la confianza para que haga preguntas relacionadas con las áreas en las que necesita ayuda, sin sentirse inadecuado ante los ojos del supervisor que lo puede contratar o despedir, reasignar, conservar o promover. Esto coloca al tutor en una posición comprometida, ya que debe balancear la confiabilidad que se le pide ofrecer a su aprendiz con la lealtad hacia su compañía. La mejor manera de alcanzar este equilibrio para el tutor es establecer una identificación con su pupilo. Esto puede ayudarlo porque, si su aprendiz se da cuenta de que no está satisfaciendo las espectativas de la compañía, voluntariamente realizará las acciones apropiadas (digamos, solicitar alguna otra asignación) a sugerencia del tutor, sin que tenga que involucrarse el supervisor como tal.

El tutor tendrá que ser alguien que no esté compitiendo directamente con el aprendiz por ningún tipo de oportunidad dentro de la compañía. Se deberá considerar que la diferencia en la titularidad del punto sea de tal forma amplia que el aprendiz pueda ser promovido, pero nunca al mismo nivel o al parejo que el tutor.

El tutor debe ser alguien que sea visto por la compañía y por sí mismo como un miembro permanente y seguro de la organización. El tutor tiene que ser alguien en quien se pueda confiar que no tomará partido en las "batallas entre los viejos contra los nuevos".

Los equipos y la tutoría son dos tipos de modelo populares que disfrutan del éxito en las compañías de diferentes tamaños y clases en la actualidad. Estos modelos no deben ser rígidos, por el contrario, debe adaptarlos usted para satisfacer las necesidades de su compañía. Pero lo más importante de recordar es que proporcionan una estructura informativa y de supervisión que tiende a funcionar de una manera más lineal entre el grupo de empleados y en menor grado en una autoridad impuesta desde lo alto. Por lo que es más probable que los empleados sientan un mayor orgullo y control sobre el trabajo que hacen a ayudarlo a usted y a su compañía a alcanzar los objetivos compartidos.

Evaluaciòn

Orientaciòn: la forma de comunicar los objetivos compartidos y las motivaciones

¿Qué hace que sü compañía "roñeióne"? ¿Qué lo motiva? La respuesta obvia serían que desea ganarse la vida con lo que hace, lo que significa conseguir una utilidad. Pero hay más en la pregunta qué eso. Después de todo, podría haber escogido otro negocio, sin embargo es éste el que a usted "le conviene". La pregunta entonces más bien se refiere a "¿qué es lo que hace que se levante por las mañanas?" ¿Qué es lo que lo impulsa a trabajar? ¿En qué piensa al cabo década fin dé semana o de los días festivos 0 al terminar un periodo vacácional? ¿Qué cosas está ansioso :pór hacer, intentare discutir en su lugar de trabajo?

Elabore una lista de lo que lo motiva en su negocio. Puede hacerlo de dosr diferentes maneras, dependiendo de cómo piense.

Algunas personas tienen una forma de pensar denominada "de hemisferio izquierdo". Sin profundizar demasiado en aspectos psicológicos, Significa que sbriéltipo de gente que planee las cosas pSso a paso. A estos individuos, en la escuela, les encantaba esquematizar oraciones y aprendían fácilmente la línea de sucesos que mostraba el desarrollo dé un proceso, como la historia de ¿aviación de los hermanos Wrtght en adelante Hacen bosquejos y listas y tienden a seguirlos. Otras personas son más del estilo de pensar denominado "de hemisferio derecho". Tienden a pensar en conjuntos y sus esquemas a menudo nos recuerdan grandes árboles con ramas, ramitas y hojas que crecen en todas direcciones. Cuentan con un patrón de pensamiento enérgico y creativo, sin un orden secuencial progresivo. En este mundo existen individuos con una mentalidad orientada tanto por el "hemisferio izquierdo" como por el "hemisferio derecho", y la mayoría de nosotros posee una combinación de ambas formas de pensamiento. Respetar las diferencias y permitir la presencia de estas dos modalidades puede resultarle muy valioso para la comprensión de los objetivos de su negocio. Además, puede ayudarle a conseguir que sus empleados aprecien tales metas.

Es posible que no le importe si sus empleados piensan de una manera orientada por el "hemisferio izquierdo o el derecho", si realizan un trabajo a corto plazo, como en el caso de los jornaleros. Y puede ser que no importe mucho en los trabajos limitados, como el de portero, cuyas tareas son sencillas y repetitivas. Pero respecto a los trabajadores que participan en tareas complejas* cualquier cosa, por más cornplicada, que sea, puede resultar mejor comprendida y mucho mejor íealizada por los empleados que han llegado a la comprensión de los objetivos de su compañía y los comparten con usted. En la industria de la comida rápida, los empleados de mostrador y los porteros generalmente llevan uniformes que representan a la compañía, y junto con ésto se les pide que también mantengan una actitud, en este caso una que concede un alto valora la limpieza, la eficiencia y el servicio para bien de los clientes que desean una comida buena, rápida y de bajo costo. Así pues, los restaurantes de comida rápida realizan, de manera apropiada, breves sesiones de orientación para los empleados a fin de asegurarse que ésto comprenda la filosofía y los objetivos de la compañía y trabajen juntos para alcanzarlos. Es frecuente que a los empleados que han comprendido de forma excepcional estos objetivo, haciéndolos realidad en la práctica, se. les otorgue un reconocimiento (como la designación de "empleado del mes") por sus esfuerzos.; El reconocimiento al esfuerzo resulta a menudo una forma eficaz de establecer un ejemplo que los demás empleados seguirán. Pero el propósito no es sólo brindar un reconocimiento al trabajo esforzado. Es más importante reforzar el aprendizaje de los objetivos y la filosofía de la compañía.

¿De qué manera debe transmitir los objetivos de su compañía a las personas a las-que invita a formar parte de su equipo? Uno de los equipos de béisbol más exitosos de los Estados Unidos, los Dodgers, tiene una costumbre que practica.desde sus años en Brooklyn hasta ahora en Los Angeles. Siempre que algún jugador de nuevo ingreso está a punto de recibir el uniforme del equipo, se le cuenta la historia del número del uniforme que se le asigna, en términos de los jugadores que lo han utilizado, qué: logros alcanzaron y por qué se los recuerda, y finalmente, se le informa lo que se espera que aporte a la tradición de los Dodgers. El equipo tiene la reputación de forma a sus jugadores al "estilo de los Dodgers", y los resultados se pueden apreciar en el éxito que la franquicia ría tenido temporada tras temporada.

Es posible que el proceso seguido por los Dodgers no funcione si se aplica a su negocio, pero el concepto que nos ofrece esta idea sí puede funcionar: cuando alguien se incorpora a un equipo (una idea en la que se insiste, dándole un alto valor, en las franquiciasde comida rápida y establecimientos de servicio de copiado),; necesita recibir cierta orientación acerca.de los ofet, jetivos del equipo. Y, cuando se "ponen el uniforme", aunque sólo sea de manera, simbólica, necesitan "marcarse" o adoptar tales metas. Ya que no todas las empresas utilizan uniformes, exisr ten varios símbolos de los que se pueden valer para demostrar que "pertenecen al equipo". Podría ser un rótulo con su nombre, una, tarjeta de presentación o la llave de la oficina, Cualquiera que sea el distintivo, no deberá entregarse sin una pequeña explipacjón de lo que significa pertenecer al equipo y adoptar sus objetivos.

A; menudo se escucha la siguiente pregunta: "¿Se puede cubrir este propósito mediante la distribución de manuales y solicitando a los empleados que los lean?" Casi todos los estudiosos de la naturaleza humana saben que dichos manuales están tra-dicionalmente destinados a descansar en, los estantes, sin que nadie los haya leído y sin importar lo bien escritos que estén. La verdad es que vivimos y trabajamos en un mundo en el que la sociedad se. hace cada vez más visual y táctil en términos de aprendizaje. Es más probable que a,los individuos les cause una impresión lo que pueden tocar y ver que lo que leen o que se les pide que lean. De cualquier manera, esto no significa que los manuales para los empleados sean inútiles. Resultan necesarios

para reunir todas las reglas importantes y las políticas de la compañía y, en caso de controversia, para poder recurrir a ellos. Se puede pedir a cada uno de los empleados que firme una forma en la que se estipula que ha leído el manual, pero esto no quiere decir que en verdad lo hayan hecho. Significa que se puede hacer responsable al empleado de conocer lá información contenida en el manual, ya que ha firmado, estipulando que lo ha leído. La forma puede ser de utilidad más tarde O cuando Surge una disputa én la que el empleado alega que nunca habla sido informado de alguna de las políticas. Si la política en cuestión ha sido planteada por- escrito eh él manual, usted puede recordar al empleado qtté ahí se encuentra y que ha fiímado una forma en la que estipula que lo ha leído. Los manuales para los empleados son útiles para documentarse, pero no para brindar orientación.

Declaraciòn de la misiòn

Una forma de ayudar a sus empleados a comprometerse con los objetivos de su compañía consiste én hacerlos participar en la declaración de la misión, ta qué por su naturaleza' débé revisarse con cierta frecuencia. Sin embargo, lá declárátíoh de fe misión debéra utilizarse ton cuidado, por lo que á continuación describimos éri orden de importancia las précaucióriés qué dej berán tomarse: '

En algunas compañías, los empleados tienen muy poco efi qué contribuir a la definición de los objetivos y las políticas: Eri tales casos, basta con qué usted mismo redacte la declaración de la misión y la incluye en el manual para los empleados.

No vale la pena revisar constantemente la declaración1 de la misión, aunque algunas compañías pequeñas parecen estar determinadas a hacerlo "por consideración al procesó de participación. Esta estrategia puede dar la idea de qué se toma en cuenta lo éfué dicért los empleados, pero hacerlos creer esto frecuentemente resulta contraproducente y hace que píense que: a) la compañía realmente rio sabe lo qué quiere, b)él liderazgo es indeciso y c) la compañía sabe lo que desea pero está desperdiciando el tiempo de los empleados al fingir qué los hace participar en lá definición de la declaración de la misión, por lo que no será aceptada hasta que los empleados consigan dar con lo que quiere el jefe.

Los empleados deberían participar en la descripción de sus funciones y trabajos cuando llega el momento de redactar los objetivos de la compañía. Siendo realistas, mientras más participe en la definición de sus funciones dentro de la empresa, incluso con errores y aciertos, será más probable que "se comprometan" y "hagan suyos" los objetivos de la compañía y el papel que adoptarán al ayudar a alcanzar tales metas. Esto será importante para el trabajo en equipo diario y también para poder lograr resultados positivos en las revisiones de desempeño.

Revisiones del desempeño

Como con muchas otras cosas, puede haber más de una forma válida de realizar las revisiones del desempeño.
Se incluyen algunas formas de orientación para el empleado así como de revisiones del desempeño en el Apéndice A.

En el trabajo

En los capítulos anteriores, se analizó la necesidad de cierta flexibilidad para enfrentarse a las diversas necesidades de sus empleados. Aunque la flexibilidad es importante, debe reconocer que es necesario aplicar ciertas políticas de manera uniforme, tanto por el bien de la eficiencia (después de todo, está manejando un negocio), como para evitar la sugerencia de favoritismo o desigualdad. Las áreas de interés que se analizan en este capitulo son las siguientes:

Empleos simultáneos.

Convenios de no competencia.

Tardanza.

Permisos.

Empleos simultàneos

La mayoría de los empleados con más de un empleo trabajan también durante la noche. Por lo tanto, el mote de "luz de luna" (moonlighting) en inglés se volvió tan popular para describir este tipo de actividad. Algunos ejemplos son los maestros que manejan taxis o reparten leche y los cajeros de bancos que atienden un bar o trabajan en tiendas.

Como dueño de un negocio, es necesario que considere seriamente si acepta o no los empleos simultáneos, decisión que implica considerar los "pros y contras". No obstante, decida lo que sea, recuerde que es prácticamente imposible prohibir de manera eficaz que sus empleados busquen y tengan un empleo adicional si no son trabajadores de tiempo completo. Y, aun cuando ese fuera el caso, sigue siendo difícil obligar a una disposición "antiempleos simultáneos" en un contrato, aunque la posibilidad de éxito es mayor si la disposición figura en el documento. La razón por la que resulta difícil prohibir el empleo simultáneo es que algunos trabajadores deben laborar en un segundo empleo porque necesitan más ingresos.

Si contrata a alguien de tiempo completo, necesita que esté disponible para las tareas asignadas. Si su empleado no cumple con estos requisitos básicos, entonces estará en posición dejm-pedirle mantener un segun el empleo, cuando le esta pagando por su disponibilidad y eficiencia completa. Y ciertamente no deseará.que el empleado no esté disponible para ciertas Étreas de tiempo completo en su compañía, debido a sus obligaciones con otro patrón.

En todos estos casos, probablemente diría (o al menos lo pensarla), "¡¿Por qué te estoy pagando un salario de tiempo completo?!" Usted tiene el derecho de prohibir un empleo simultaneo qué plantee un Conflicto directo con el puesto de tiempo completo de,un empleado, al hacer su contrató de trabajo. Con propósitos de-equidad, claro está, es necesario que la misma prohibición se aplique a todos los que pertenecen a la misma categoría de trabajo.

Hay otros tipos de empleo simultáneo que también pueden generar un conflicto. Por ejemplo, no desearía que uno de sus trabajadores (incluso uno de tiempo parcial) laborara para un competidor. Un "competidor" es alguien que puede hacer que pierda dinero porque los clientes o el conocimiento que usted podría tener van a parar a esa compañía y no a la suya.
Ahora ve por qué podría llegar a ser conveniente impedir que sus empleados trabajen para sus competidores en situaciones como éstas. Para que no suceda, es necesario que estipule en el ctíntrato de cada empleado la prohibición específica de no trabajar para competidores. Puede seguir ofreciendo cierta flexibilidad para que mantengan otros trabajos, si usted está convencido de que esto no perjudicará sus intereses. Una forma de controlar los empleos simultáneos es establecer en el manual para empleado, y en el contrato que a ningún trabajador se le permitirá contar con empleos externos sin un permiso específico por escrito. Así puede permitir un empleo externo para aquéllos cuyos trabajos adicionales no representen ningún problema, pero asegúrese de usar las mismas razones para cada decisión individual o podría ser acusado de falta de equidad.

Convenios de no competencia

Algunas veces, su problema no será un empleado que trabaje para un competidor y para usted al mismo tiempo, sino que pudiera dejar su compañía por laborar para un competidor o para iniciar un negocio que compita directamente con el suyo. Para evitarlo, exija que sus empleados firmen "convenios de no competencia". Esto les prohibe iniciar un negocio que compita con él suyo durante al menos algunos años (por lo general de uno a cinco) y dentro de un cierto radio geográfico (por cuya razón dicha disposición a menos se conoce cómo "cláusula de radio") después de que dejen de trabajar para usted. Los convenios parecen ser una forma maravillosa y fácil de proteger su negocio, pero tienen un historial de reveses en tribunales o de ser considerados como no exigibles. La razón de esto es que si una "cláusula de radio" o un "acuerdo de no competencia" es realmente fuerte, es probable que se considere que impide que. alguien se gane la vida cuando ya no está en su nómina. La idea de que "¡usted no puede trabajar para otra persona si no trabaja para mí!", a menudo se.eonsidera como una restricción de. comercio.

Algunas veces puede tener más éxito con una cláusula de efecto más limitado qué prohiba a los empleados compartir "secretos comerciales!1 con competidores, ya sea durante o después del tiempo de trabajoiconustedi Estackse de disposición supone que la iriformación que desea proteger realmente es secreta y fue desarrollada por su compañía para su propio uso. Por ejemplo, una. muy buena receta de galletas con chispas de chocolate que está registrada es un "secreto comercial" si es diferente de todas las demás.recetas de galletas con chispas de chocolate, porque contiene un ingrediente secreto desconocido para los demás. Pero si la receta en realidad es de uso común, su cláusula de 'secretos comerciales" puede nó ser válida.

Los secretos comerciales y los convenios de no competencia son asuntos que requieren de una cuidadosa asesoría por parte de su abogado, no sólo en cuanto á la estricta legalidad de la situación, sitio también en un sentido estratégico, para decidir qué es lo mejor para lo que en realidad está tratando de lograr.

Relojes registra dores y tardanzas

La noción de "checar tarjeta" puede-ser una cosa del pasado en muchos negocios, porque no es necesario que todos los empleados comiencen y terminen de trabajar al mismo tiempo.

Si realmente es esencial en su negocio que todos comíenceri y terminan de trabajar al mismo tiempo, entonces es indispensable que especifique esa condición en los contratos de trabajo.

Un ejemplo seria cualquier tipo de escuela o programa educativo que se basa en una estructura de clase. Si se está dando una clase de programación de computadoras, el instructor nó puede llegar medía hora después que sus estudiantes. Es importante que sus empleados lleguen a una hora específica, para satisfacer los requisitos del trabajo. En dichos casos, usted deseará ser especifico en la formulación de sus reglas respecto a las horas laborales.

Hay otras situaciones que permiten cierta flexibilidad; por ejemplo, si opera un pequeño taller de reparación de automóviles y los mecánicos trabajan juntos, todos dependen de la puntualidad de los demás. Sin embargo, el taller puede funcionar aunque uno de los mecánicos llegue una hora tarde un día determinado, debido a una emergencia (digamos, un embotellamiento vial) durante su trayecto al trabajo, o si un mecánico programó una cita con el dentista. En tales casos, tal vez desee especificar que la tardanza sin un permiso previo, como la cita con él odontólogo o una emergencia inevitable, como el embotellamiento vial, no es aceptable en términos déla descripción básica del trabajo.

De ser posible, tal vez desee dar a sus empleados cierta flexibilidad para que puedan satisfacer sus necesidades personales er} bótanos que por lo general son uniformes. La razón de esto nqs es sencillamente la permisividad o su buena voluntad, sino su capacidad de atraer, retener y motivar a los trabajadores que lo ayudarán a lograr las metas de su empresa.

De cualquier forma, será deseable que formule en sus contratos de trabajo o en manuales de los empleados las siguientes reglas:

Permisos

Los permisos son diferentes de los días de vacaciones y los periodos de enfermedad a los que un empleado tiene derecho por contrato. Los permisos le permiten al empleado dejar el lugar de trabajo y luego regresar. Las razones para un permiso varian. En esta sección se analizan algunos de los permisos más comunes.

Permiso por duelo

Los permisos por duelo se conceden para asistir a los servicios funerarios de un familiar o de otra persona cercana al empleado y, en algunos casos, para atender asuntos relacionados con un testamento, cuando el empleado es albacea, administrador o heredero del difunto. Aunque su primera reacción tal vez sea de compasión y comprensión cuando oiga hablar de una. muerte en la familia, debe recordar que necesita ser justo con todos sus empleados y no sólo con los que sufren una pérdida, por más repentina o trágica que sea. La mejor forma de hacerlo es, tener una política escrita antes de que uno de sus empleados necesite un permiso poE duelo. Puede parecerfrío ^calculador contar con una normativa de fallecimiento por escrito, pero hacerlo así realmente evita demandas por trato desigual al ocurrir fallecimiento en la familia o de amigos de sus empleados; y no hayque olvidar que las emociones desempeñan un gran papel en las relaciones diarias del trabajo.

Puede poner en práctica casi cualquier política que desee a este respecto, siempre que sea congruente. A continuación presentamos algunas consideraciones qvfé deben tomarse en cuenta antes de poner en práctica una polaca:

¿Debe permitir permisos por duelo sólo de familiares consanguíneos, como cónyuges, hijos, padres y abuelos, o de familiares políticos? Si es así, ¿qué tan cercanos deben ser éstos? Por ejemplo, ¿debe conceder permisos en el caso de primos hermanos y segundos y tíos? En algunos casos, un primo segundo o una tía abuela puede ser un familiar muy cercano para un empleado. ¿Y qué hay sobre el amante del mismo u opuesto sexo con el que vive, o los socios domésticos reconocidos por algunas leyes civiles? ¿Debe otorgar permisos por el fallecimiento de los compañeros de cuarto de un empleado y sus familiares inmediatos? ¿Y qué pasa con los buenos amigos y las personas cercanas a sus empleados? Como puede ver, la situación se complica.

¿Cuántos días de permiso debe autorizar? Muchos patrones permiten tres días de permiso de duelo, a menos que el funeral se realice en un lugar lejano, en cuyo caso conceden una,semana, que por lo regular significan cinco días, los tresbasicos más dos de viaje.

¿Cuántas veces puede utilizar un empleado un permiso de duelo durante un período determinado, por ejemplo, un año? ¿Y los empleados que requieren valerse de ellos tres veces al año, en comparación con los que no lo requieren ni una sola vez durante un periodo de 10 años?

Podría considerar una política uniforme que proporcione a cada empleado tantos días de permiso alraño como puedan conservarse de un año a otro (para que les sirvan -cuando realmente los requieran), dejando la cercanía de la relación del empleado individual. Además, a los empleados se les puede permitir donar días de duelo no utilizados a otros que sí los necesitan. Esto permitiría que floreciera la conmiseración en su negoció, siempre y cuando proviniera de las decisiones voluntarias de los miembros del equipo, sin que intervenga la pesada mano de la autoridad.

También debe contar con una política uniforme referente a la asistencia a funerales y obsequios Conmemorativos por parte de representantes de la compañía. Probablemente la mejor política consista en permitir a los empleados hacerse cargo de esto de manera voluntaria. Si los miembros de un departamento o equipo desean emplear algunos de sus días de duelo para asistir al iwheral de algún familiar de un compañero de trabajo, pueden hacerlo. Si los trabajadores desean llevar a cabo una colecta para flores o para un obsequio conmemorativo para una beneficencia, es mejor dejárselo a ellos, de manera voluntaria, con la idea de que usted también podría decidir donar algo en su facultad de "jefe". Si decide dar dinero para un empleado, asegúrese de que su respuesta sea la misma para la pérdida de cualquier otro.

Permiso para instrucción

Es posible qué algunas veces tenga empleados que deseen permisos para salir del trabajo con él fin de lograr una meta educativa. A continuación presentamos algunos principios imparciales a este respecto.

Si un empleado busca algún tipo de preparación o capacitación que lo haga más valioso a sus ojos, y planea continuar em-pleándoladespués de que haya concluido, tal vez debería considerar la preparación como una capacitación interna y no como una situación de permiso. Podría considerar pagar todo o parte del costo a, cambio de h promesa del empleado de permanecer en su empresa durante cierto periodo (por ejemplo, cinco años) después de haber concluido su capacitación. Si así lo hace, asegúrese de incluir en su política de permisos para instrucción todos los arreglos pertinentes a una descripejón de trabajo particular, de manera que cualquier trabajador interesado con las mismas calificaciones pueda solicitar esta oportunidad. Asimismo, es buena idea diferir el pago final de cualquier reembolso por gastos educativos de parte, .del empleado hasta que éste regrese- a sus tareas de tiempo ^ontpletOi (El asesorfiscal del trabajador puede manejar la cuestión de si el reembolso de los gastos educativos constituye una forma de ingreso gravable. Y su propio contador puede ocuparse dellíiBile hasta el que puede considerarse como gastos del negocio cualquier suma desembolsada por usted).

Si el empleado busca una oportunidad educativa como la descrita, pero usted no se ha comprometido con élporque no ve unaposibk utilidad para su negoció, entonces tal vez sea apropiado y prudente no reembolsar al -empleado el costo de su capacitación. Si el empleado no es dsl tipo que desearía promover a una posicióli de mayor responsabilidad, o si cuenta con una posición semejante, a pesar de las buenas cualidades y trabajo de este individuo, tal vez sea mejor que deje que el empleado tome permisos para instrucción sin paga. Antes de acordar un permiso de este tipo, cerciórese de que su programa de trabajo lo permita.

El mismo razonamiento se aplicaría cuando un empleado desea estudiar algo que no se aplica directamente a su negocio, como por ejemplo, si usted tiene una compañía de software de computadores y un empleado desea estudiar actuación o cocina.

Permiso personal

Un empleado puede desear, por cualquier razón, pedir un permiso por un período para un propósito no relacionado con el trabajo que hace para su empresa.

Usted está, desde luego, en posición de aceptar o negarse.

Recuerde que cualquiera que sea la decisión que tome en un caso se considerará como un precedente para cualquier otro similar. Con esto presente, decida y manténgase firme.

Entonces, tendrá que decidir si el permiso será o no sin goce de sueldo, Algunas compañías, siguiendo la costumbre de las facultades universitarias, conceden de vez en cuando un permiso sabático. El término implica que el permiso debería ser cada siete años, pero ésta no es una fórmula precisa que se siga en todos los casos. Por algunos permisos sabáticos la paga es total, en otros no hay remuneración. El acuerdo más común implica una retribución reducida por un año o por seis meses. Casi todos los permisos sabáticos exigen que el empleado se prepare y se sujete a un plan de desarrollo profesional y personal durante el permiso, informe sobre la realización de la metas a su supervisor y vuelva a su empleo por cierto período mínimo (por ejemplo, un año) o de otro modo pague una multa.

Si está por conceder algún permiso personal, lo llame o no sabático e implique o no alguna remuneración, deberá tener una política empresarial por escrito que se aplique por igual a cada uno en su categoría o tipo de trabajo.

Permiso sin goce de sueldo

Si algún empleado desea un permiso sin goce de sueldo, deben considerarse los mismos factores que para un permiso personal, excepto los que conciemen al pago. Sin embargo, en algunas situaciones de permiso podría ser recomendable continuar pro-r porcionando ciertas prestaciones al empleado (digamos, el seguro de gastos médicos de grupo), con la condición comúnmente de que el empleado reembolse el costo de estas prestaciones.

En tal situación, quizá haya un límite en la duración del permiso que imponga la aseguradora, así que revíselo antes de responder a cualquier solicitud de permiso sin goce de sueldo.

En el apéndice A aparece una forma de muestra para permisos que pueden Variar en su uso para conceder permisos con o sin goce de sueldo y otras características.

Conducta inadecuada de los empleados

Hay un viejo refrán que reza así: "Si empleas a un hombre, no desconfíes de él; si desconfías no lo emplees". Ahora él dicho podría modificarse e incluir tamo a empleados hombres como mujeres, pero el mensaje seguirla siendo el mismo:,si ha hecho un buen trabajo al seleccionar a susrempleados, entonces éstos no deben presentar problemas en términos de comportamiento. Pero sabemos que este ideal (por más alto y valioso que sea) no siempre se cumple, Algunas veces los individuos, incluso las buenas personas a las que usted aprecia, hacen cosas "itiapropia-das"en él trabajo.

El comportamiento inapropiado no significa blasfemar en el restaurante de la compañía ó llevar tirantes llamativos, sino conductas que pueden ser problemáticas en lo qué sé refiere a la honestidad, legalidad y seguridad de los compañeros; de trabajo. Aunque en este capítulo no se cubren todas las situaciones posibles, sí se consideran algunos de los principales problemas.

Hurto

El hurto suena como una forma elegante de referirse al robo, ¿no le parece? Bueno, lo es. El problema es que el empleado que roba; puede no darse cuenta de todo el significado de lo que está haciendo.

Siempre que se apropie de algo distinto, estará robando. En un sentido legal, estoes bufto. Sinembargo, rio todos los empleados lo comprenden. Muchos creen que tienen derecho a tomar propiedades de la compañía porque, en primer lugar, se les paga poco, aunque ellos estuvieron de acuerdo en eipagocomo unacondi-ción del trabajo.

Estrictamente hablado, los empleados no tienen derecho a tomar ninguna de las cosas mencionadas en la lista, con una evidente excepción; puede permitirles usarlas o tomarlas, hasta cierto punto, como parte de su comprensión en términos de su empleo. Por ejemplo, puede concederles que le hagan un reembolso por loscostos de algunas cosas (como el franqueo) o que compren algún artículo a su costo (los de oficina) o dejarlos que utilicen algo gratuitamente (las computadoras, en su horario), con la premisa de que ya pagó usted por ello. Hasta cierto punto, esto puede ser bueno en términos de establecer y preservar relaciones positivas con sus empleados.

Esta es la opción y cualquier elección que haga en el sentido dé un sentimiento de humanidad y flexibilidad será buena. Pero también debe fijar límites.

Una compañía con un acceso ilimitado a World Wide Web permite que cada empleado pase hasta una hora al día en Internet para cualquier propósito que desee (con excepción de pornografía y propaganda fanática), como forma de recreación proporcionada como prestación por el patrón. De esta forma, la compañía se evita la imposible tarea de prohibir es*curiosidad, pero puede penalizar a los qué abusen de dicho acceso.

Muchas compañías subestiman que los empleados se lleven a casa artículos de oficina en pequeñas cantidades, con la premisa De minimis non curat ¡ex (La ley no se ocupa de nimiedades). La empresa seguramente puede optar por este curso de acción, pero tal vez sea prudente añadir dos precauciones:

1) Exija a los empleados que solicitan el uso de las cosas con anticipación. No querrá qué empleen la última resma de papel de la copiadora o el último rollo de estampillas postales.

2) Lleve registro de lo que los empleados toman. Si cada empleado se lleva aproximadamente la misma cantidad de ar-tículoscada mes (por ejemplo* con un valor de cinco dólares), quizá decida que es aceptable. Si un empleado toma artículo con un valor de 50 dólares,cuando la mayoría no seBeyanada, entonces debe considerar el establecimiento de una política que cobre a los empleados lo que toman, por arriba de cieno valor mínimo.

Algunas compañías no permiten que los empleados tomen artículos en forma gratuita, pero sí fes conceden comprar los de la compañía al costo y sobre kbase déla disponibiidad No hay nada malo en esa política, así que no piense que está siendo "avaro" al imponerla. Lo importante es que ponga en claro sus reglas en este aspecto desde el principio. Algunas compañías que sacanun tipo específico de producto permiten que los empleados lo usen gratuitamente como parte de su relación de empleo. Por ejemplo, algunos restaurantes conceden a sus empleados una comida gratuitamente durante cada tumo que trabajen, o bebida sin costo durante sus descansos. Una vez más, ésta es una política sana, siempre que se aplique de igual forma a todos los trabajadores de la misma categoría de trabajo y que se haga pública.

Una vez que los empleados toman materiales o utilicen servicios de la compañía por arriba de los niveles permitidos por su política, tienen una situación de hurto o, en términos elegantes, de ratería. Si tales el caso, debe proceder de la siguiente manera.

Primero, converse con el empleado o que el supervisar correspondiente lo haga, para aclarar que los bienes y servicios tomados en realidad le pertenecen a la. empresa y no al trabajador. Es posible que éste no se haya dado cuenta y que ofrezca pagar a la compañía la cantidad en cuestión. (Es decisión suya si acepta ©.«no «su; tipo de ofrecimiento, pero tal vez seaunabuena idea hacerlo porque resultaría justo y reforzaría la lección que es necesario que se transmita). Si el valor de los bienes y servicios en cuestión excede el nivel de nimiedades, entonces usted está en su derecho de iniciar e,sta sugerencia y elaborar junto con el empleado un plan de pago. Mínimamente, claro .está, la conducta en cuestión debe cesar y usted tiene que explicar al empleado que su comportamiento en esta área se analizara en él futuro corrió Una condición de la continuación del empleo.

Si llega al punto que debe considerar la terminación o la suspensión delempleo de alguien debido al hurto, se encontrará en una posición en la que tendrá que probar la conducta inadecuada, algo muy parecido a un juicio penal, En otras palabras, sí la policía o el fiscal puede probarlo, usted también debe poder hacerlo, pero si ellos no lo consiguen, entonces probablemente usted tampoco. En éste puntó; necesitará déuná buena asesoría legal :p&ra averiguarlo que se requiere para detectar y tratar los empleados que le roban. Se necesita una precaución necesaria al abordar el abuso de drogas o alcohol.

Abuso de drogas y alcohol

Los incidentes más famosos de este tipo comprenden los llamados sofás dé selección de Hollywood. Pero el acoso sexual puede ser más sutil. Los ejemplos de comportamiento que podrían considerarse como acoso sexual.

Por lo general, la mejor forma de abordar el acoso sexual es previniéndolo. Muchas personas en la actualidad han tenido la influencia de algunas formas decomportamiento que tal vez fueran aceptables en el pasado, pero que resultan genuinamente inapro-piadas. Como consecuencia, muchos individuos han aprendido algunos malos hábitos en esta área de la conducta y la comunicación humanas.

Una vez que haya hecho estas tres cosas, sus problemas no necesariamente se acabarán, sin embargo, habrá andado un largo trecho hacia la disminución de la probabilidad de dificultades a este respecto.

Si alguien llega a hacer una acusación por acoso sexual a uno de los empleados, necesitará buscar consejo inmediatamente de Un asesor k£al adecuado para ver cómo proceder. Ésta es una de las áreas mas difícilesy complicadas déla conductay las relaciones de losempleados, en especial si se considera el hecho de que a los adultos en realidad no se les puede impedir que inicien un contactó social en el lugar de trabajo, pero al mismo tiempo deben laborar en forma armoniosa y no violar los derechos de los demás

Fraternización

La fraternización generalmente se refiere al contacto social entre compañeros de trabajo fuera de las horas y del lugar de labores. Algunos patrones prohiben la fraternización, en especial cuando hay probabilidad de que tengan lugar relaciones amorosas, actividades sexuales o matrimonio entre los empleados. El razonamiento subyacente es que muchos de los vínculos amorosos suelen complicar las relaciones entre colaboradores. Por ejemplo, si un romance deoficina se vuelve acre o degenerado, un empleado podría acusar al otro de cortejo no deseado o acoso sexual. Esto puede volverse más complicado si una de las partes es supervisor de la otra en la relación. Usted puede entender por qué muchos patrones tal vez no quieran que sus empleados se comprometan, se liguen amorosamente o se casen.

Sin embargo, en nuestros días, se necesita considerar la intimidad de empleados. Los asuntos de intimidad están regidos por la ley y no querrá usted entrar en conflicto con el "derecho de intimidad" con una tentativa por regir las vidas de las personas y las relaciones de sus empleados, con algunas posibles excepciones en lo que se refiere al alcohol o al abuso de estupefacientes. Lo que probablemente sea más sensato es una posición de no intervención que suponga responsabilidad adulta de parte de sus trabajadores y que no trate de orquestar las relaciones que puedan iniciar o terminar.

Cláusulas morales

En resumidas cuentas, quizás funcione en lo que concierne a sus expectativas acerca de la conducta personal de sus empleados, en especial cuando están lejos del trabajo. A excepción de algunos comportamientos que pueden afectar sus labores; como el abuso del alcohol o el consumo de drogas, usted, como patrón, no tiene derecho legal de regir la conducta de los empleados en asuntos personales que van de su vida sexual,.su estado marital o hábitos personales como fumar o apostar. Por el principio de "separación entre iglesia y estado", las instituciones religiosas imponen ciertas restricciones a sus representantes, pero ésta es una dR las pocas excepciones a los derechos de los empleados de intimidad en su vida personal, De hecho, los trabajadores tienen buenas razones para actuar legahnente contra los patrones que tratan dfi influir en su vida de una manera que no demuestre tener una relación directa con sus obligaciones de trabajo.

Ascenso de empleados

Si su negocio es exitoso, tendrá muchas oportunidades de invitar a los miembros de su equipo a que ocupen nuevos cargos de una mayor responsabilidad y con mayor nivel de autoridad, tradi* cionalmente conun incremento del salario y compensaciones sobre la base del largo plazo. Dicho de otra manera, contará con oportunidades para mejorar su posición. Pero, considerando su reducida planta de personal, ¿deberá ascender siempre sólo a las personas que se encuentren dentro de su compañía o en algunos casos sería más conveniente la búsqueda de talento fuera de la empresa?

Una vez que haya considerado todas es,tas razones, tendrá que decidir cuál será el curso de acción mas apropiado a seguir en cada caso, si realizar los ascensos o proceder a la contratación extema. En algunos casos, podría estimarse que la única forma de cumplir con los requisitos para cubrir un puesto específico es anunciar la vacante con la mayor difusión posible; en tal caso, usted estará manejándola, en efecto, como si se tratara deuna nueva función que necesita cubrirse. (Si decide proceder de esta forma, tal vez desee considerar íospasos y los procedirnientos que se mencionan en el capitulo 3). Aun cuando decidiera anunciar el nuevo puesto, de-1 berta permitir a sus empleados solicitar el ascenso, aunque piense que rtó están calificados. Después de todo, ¿porqúé herir los sentimientos del equipo, en los distintos niveles, al no darles la oportuí nidad de ser considerados?

Dar a conocer las oportunidades internas

Cuando decida que alguien de su compañía debe contar con la experiencia directa y reciente para realizar el trabajo que usted tiene en mente, podría realizar todos los procedimientos para una nueva contratación en general y sólo necesitaría agregar a la descripción del puesto o del trabajo por desempeñar la frase "sólocandidatos internos". Prepárese para rebatir cualquier acusación de estar adoptando criterios innecesariamente estrechos en su búsqueda.

Para lidiar con ese problema, sólo tendrá que justificar sus razones a fin de limitar el número de aspirantes exclusivamente a la gente que ya está trabajando en sú equipo. Sobre la base de que pueda hacerlo, entonces se encontrará en condiciones de proceder a la selección de aspirantes para una mejora de posición.

La difusión de las oportunidades de ascenso tradicionalmente se hace mediante la colaboración de un aviso en el tablero de anuncios (donde quiera que se muestren para que los lean los empleados) y por medio de la promoción dé todas las particularidades de la descripción del trabajo: requisitos, sueldo y cómo hac£r una so-, licitud formal. Lá misma información habrá de publicarse en cualquier boletín informativo con que cuente la compañía. Incluso, si astlodesea, rjcniríaenviarumcopia de fe descripción del puesto a cada empleado, tanto por medio de la correspondencia interna de la compañía como mediante el servicio postal, dependiendo de la cantidad de empleados con que cuente, sólo para asegurarse dé que todo el que pudiera calificar para la mejora de posición cuente con la información.

Solicitudes para el ascenso

Una solicitud de ascenso es, de hecho, una solicitud para cubrir una vacante, aun cuando a los solicitantesya bs haya contratado su compañía. ¿Por qué, si están contratados, se tienen que pasar por todo el proceso de una solicitud formal? La razón es qué hay que asegurarse de que cada uno de los candidatos potenciales tenga, cuando menos, una oportunidad de hacer su. solicitud y ser considerado para la mejora de posición. Existen pocas cosas qué puedan hacer tanto daño a los sentimientos de los trabajadores como tener la impresión de que las oportunidades de ascenso son manejadas en secreto, cómo si se tratara de arreglos internos que sé mueven por las intrigas políticas y el favoritismo. A pesar de que lá tendencia natural sería enrpezar con la persona que desea para cubrir la plaza vacante, nó puede hacerlo, á menos qué sücompañía tenga un solo empleado. Una vez culminado el procesó de selec¿ rión, podrá elegir a la persona que tenía en mente como primera opción ya que, de acuerdo con su punto de vista, nada más cumple con íós requisitos para desempeñar el trabajo, lo qué está bien. Pero si permite que cualquiera qué pueda estar interesado tenga una oportunidad dé concursar, tenderán & sentir que cada uño tiene la oportunidad dese^ Valorado por sus méritos. De cualquier manera, esto quiere decir que tendrá que informar a cada una de las personas que concursaron, pero que no fueron contratadas o elegidas para ocupar el puesto, la razón por la que no fueron seleccionadas.

Evaluación de candidatos para el ascenso

Algunos criterios para rechazar a los solicitantes pueden resultar obvios para usted, pero todavía necesita explicárselos a quienes pensaban que deberían haber sido ascendidos, algunas veces por razones que no tienen ningún sentido en términos de capacidad, como la lealtad a la compañía.
Dicho de otro modo, deberá tener cuidado de cumplir con las reglas de imparcialidad establecidas al seleccionar a los aspirantes internos de la misma manera que debe hacerlo al juzgar a los solicitantes externos, tal vez, aún más, ya que a quien elija para el ascenso y quienes'no fueron Seleccionados tendrá que trabajar juntos en el futuro inmediato

Cómo notificar a los candidatos que fueron seleccionados y a los que no lo fueron

Suponiendo que tiene a más de un candidato para un ascenso, deberá ser cuidadoso en la manera en que informa la decisión que haya tomado a las personas participantes. Es desmoralizante para un candidato que no fue elegido enterarse de forma indirecta que no lo eligieron o contrataron para el puesto que deseaba. Sin embargo, aunque parezca raro, muchos patrones supervisores son indiferentes a este problema y permiten que los que no consiguieron el empleo o el ascenso lo descubran por medio de alguna otra persona enél comedor, ó lo escuchen como un chisme en los sanitarios. Tales experiencias sólo alimentan las sospechas de trato preferencial y otras faltas de propiedad e imparcialidad, aunque no se haya hecho con malkia. Como resultado, tendrá que determinar el momento oportuno de la notificación de los nombramientos. Recuerde que tanto el candidato que obtuvo la mejora de posición corno elque no la consiguió trabajan juntosen la misma compañía todos los días. -

Querrá empezar primero con el candidato seleccionado. Una manera de hacerlo es tener más de Uno para ocüparel puesto, bajo la forma de dos o más finalistas. Podrta sonar gomó un concurso de belleza, pero hay cierta lógica para hacerlo. Después de recibir todas las solicitudes, puede enviar una carta a cadatino délos solicitantes, haciéndoles saber que por desgracia no han sido dé los finalistas! Para quiénes no hayan resultado ser finalistas, no hay necesidad de especificar por escrito la razón por la qué hó fueron considerados para la plaza. Sencillamente puede decirles algo así:

Agradecemos su interés por el puesto de___Hubo muchos aspirantes calificados que considerar. De entre todos, hemos seleccionado a dos (otres) finalistas para el cargo. A pesar de que usted está entre ellos, lo alentamos a concursar en futuras oportunidades. Si tiene alguna pregunta, por favor comuniqúese al áiea de___

Al mismo tiempo, puede enviar cartas a cada finalista, invitándolo a una entrevista. Sería ideal que a cada uno pudiera ofrecerle el puesto. Esto significa que si uno de ellos resulta no estar disponible por cualquier razón, usted podría cubrirlo con cualquiera de los otros. ¿Por qué una persona que solicita una plaza no estaría disponible para ocuparla? Podría haber varias razones.

Cuando entreviste a los finalistas, deberá asegurarse de que cada uno establezca su disposición para aceptar la plaza si resulta elegido. Llegando a este punto, no debe decir a los finalistas algo asi como "Elpuesto es suyo si lo quiere" o "Está contratado". Después de habeT eliminado a cualquier finalista que haya rechazado la oferta potencial y luego de haber decidido a cuál de ellos contratará para el cargo, es el momento adecuado de notificar por escrito (mediante el servido postal o alguno de mensajería) de forma simultánea a todos los finalistas más ó menos de la siguien-te manera:

Como sabe, hemos estado tratando de cubrirla vacante en el puesto de__ . Nuestra tarea ha sido

difícil ya que entrevistamos a varios cándidatosmuy bien calificados. Después de haber realizado serias deliberaciones y evaluaciones detalladas de todos lo solidantes, se ha decidido qué__será asignado para desempeñar el cargo de forma inmediata. Los demás finalistas considerados para esta plaza son todos excelentes miembros de nuestro equipo de trabajo y con quienes contamos para un liderazgo futuro.

Una vez que todos los finalistas hayan recibido la notificación, es conveniente pegar una copia en el tablero de anundos de la compañía.

¿Parecería que todo esto es un proceso demasiado formal para una compañía pequeña? Lo es, pero existe una razón importante para la formalidad. Una pequeña empresa es como un pueblo pequeño, en donde las personas no suelen salir mucho o entrar en gran número ni con frecuencia. Todos estos individuos tienen que convivir unos con otros sin sentirse humillados ni desanimados. Es entonces cuando algunos gramos de comunicación, en un nivel cortés y profesional, valen kilos de oro en cuanto a tratar de evitar malas relaciones en el futuro.

Muestra de una descripción de trabajo

A continuación, se presente una muestra de notificación de una vacante tatema. Observe los elementos importantes, como la des-cripdóh del puesto, los procedimientos de solidtud y selección y las fechas límites que se incluyen.

Notificación de la apertura de un puefeto

La plaza de contador titular se encuentra vacante y deberá cubrirse a más tardar el día primero de mayo.

Los candidatos deberán ser empleados actuales, pero la búsqueda también incluirá a solicitantes sin relación previa con la compañía. Los requisitos para el puesto son los siguientes:

Ser contador público titulado con experiencia en cuentas por cobrar y por pagar, impuesto estatal de ventas y todos los aspectos de la nómina, incluyendo impuestos por ingresos federales, estata-lesy locales; que pueda demostrar conodmientosy esté familiarizado con Lotus 1-2-3 y Excel.

Se trata de un puesto de tiempo completo, con evaluaciones de desempeño mensuales durante los primeros seis meses y posteriormente de forma anual. Se requiere trabajar algunas noches y fines de semana durante los periodos de balance. Sueldo entre 36,000 y 48,000 dólares al año, dependiendo de la experienda; prestadones normales.

Las cartas de solicitud deberán tener sello del servicio postal anterior al 20 de abril. Cada solicitud habrá de estar acompañada de un curriculum vitae y de tres cartas de recomendadón.

Terminaciòn de la relaciòn laboral con los empleados

A nadie le gasta hablar de liquidara los empleados, pero el tema es inevitable. Si permanece en el mundo de loé hégOciós el tiempo suficiente, tarde o temprano necesitara liquidar a algún trabaja^ dor. La forma de proceder la determinará elmotivo del despido. En este capítulo se analizará algunas dejas causas de liquidación.

Liquidación por causa justificada

Este tipo de liquidación se puede dar por,alguna de las siguientes razones:

1. Cuando el empleado ha violado alguno de los reglamentos de las leyes civiles o penales y el hecho lo inhabilita para poder seguir trabajando en la empresa. Por ejemplo, si unempleado ha perdido su cédula profesional y ya no puede conseguir úria fianza (en algunos casos, presentarlas es un requisito para la contratación), usted tendrá que despedirlo.. También tendrá que liquidar a cualquier empleado que haya resultado culpable de haber robado bienes de su compañía, de haber defraudado a al-J gún cliente o distribuidor o cometido cualquier otro acto que haya causado daño a una tercera persona (digamos, discriminación, acoso sexual, agresión) o cualquier otro aspecto que haga inapro-piado mantener su contrato. En tales casos, usted se encontrará con que la obligación de probar corresponde a quien presente los cargos o la acusación, relacionados con los actos ilícitos citados. Debido a que las autoridades civiles tienen mayor interés en probar los cargos que usted, al menos en un sentido más amplio, y siendo que su capacidad para probar dichos cargos está más limitada que la de las autoridades, es conveniente que permita que realicen las investigaciones y que coopere con ellas en el cumplimiento de la ley. Dependiendo del consejo de sus abogados, tal vez sea posible la suspensión del empleado con o sin goce de sueldo (también en función de las recomendaciones de su abogado), mientras se investigan los cargos de que hemos hablado. Y, si se sustentan ios cargos, sería conveniente dar por terminado el cpn-trato de trabajo individual. Pero no haga nada, antes de recibir una asesoría formal tanto sobre sus derechos como sobre los derechos del empjeadqeneste tipócleproblemas.

2. Cuando el empleado incurre en el incumplimiento de alguna condición ejqjlíc^o gaplíc||4el<*f trftocenia l»n^esa| En tales casos usted ¿Wanídepéndieir^^ sus propios métodos de detección y control en sus relaciones con el trabajo. Es posible que se justifique ampliamente su deseo por terminar con alguna relación laboral, pero debido al entorno legal de nuestros días.

Si la respuesta a cualquiera de las preguntas anteriores es "no", entonces podría pasar un mal rato al tener que defenderse de las demandas que le hagan por despido injustificado, aunque usted se encuentre convencido de que su intento por despedir a un empleado es por una causa justificada. Consulte a su abogado tan pronto como empiece a considerar algún despido, para que pueda empezar a "documentar el caso".

Casos de despido injustificado

En las distintas jurisdicciones existen diferentes estatutos y precedentes de casos relativos al "despido injustificado". El fondo del problema consiste en qué usted no puede despedir a nadie a voluntad, aun cuando crea que la razón para hacerlo se justifica. Por este motivo, como lo mencionamos, requerirá contar con una buena asesoría legal cuando considere prescindir de los servicios de algún erhpleado. Este capítulo no cubre todos los aspectos legales, pero contiene algunos principios, básicos que será importantes al considerarlos casos por despido injustificado en general. Aunque podría resultar difícil, traté de verlos temas désele el punto de vista del empleado:

Cuando alguien pierde un trabajo, en esta época, poxtóaéstar perdiendo Una forma de ganarse la vida que rio igualaría yendo sencillamente al otro lado de la ciudad para que ló contrate una compañía similar, feto significa que (ya sea que sus temores se sustenten en hechos objetivos o no) temen perder su casa, sus relaciones (esposa e hijos) y su sentido de identidad. Muchas personas que pierden su trabajo en la actualidad (aun por su propia culpa) temen no volver a conseguir otro empleo, al menos uno bueno, y tienen razón en pensar así.

Muchas personas que pierden un trabajo, por cualquier razón, no pueden encontrar otro sin tener que mudarse fuera del área en donde Vivían mientraslo desempeñaban. Si se mudan para buscar otro empleo, ño importa qué tan bueno sea o qué tan confortable resulte su nueva residencia, experimentan profundos temores en relación con la separación del lugar en que han vivido (la casa, ej lugar de trabajo, las escuelas, las enemistades, en pocas palabras, todo lo qué les és familiar). Es posible que también sus cónyuges estén bastante renuentes a mudarse y que se muestren resentidos. Como resultado, se sienten responsables de haber filiado al darse esa transición. En algunos casos, sus cónyuges no se mudaran con ellos, lo que significa que algunas pérdidas de empleo pueden ocasionar la terminación delmatrimonio.

Muchas personas que pierden su trabajo, nunca recuperan la posición o status dentro de. una línea laboral y sufren enfermedades físicas y psicológicas comprobables después de haber sido despedidas. Por estos motivos, además del dolor sufrido, pueden incurrir en gastos financieros considerables.

Para muchas personas ennuestra sociedad, su trabajo "lo es todo", o al menos temen "perderlo todo" si pierden su empleo. Por lo tanto, rio es sorprendente que estén preparadas para presentar una demanda, ya que sienten que tienen poco que perder y mucho que recuperar.

El propósito de estas observaciones no es plantear un caso de demanda presentada en contra suya, sino destacar los intereses desde el punto de vista del empleado. Lógicamente, sólo desearía terminar la rekción.dé trabajo con el empleado cuando no exista otra alternativa posible, cuando le haya hecho al trabajador una advertencia imparcial de lo que sucederá de no mejorar su desempeño deficiente con base en las normas, y habiéndose asegurado de contar con la documentación adecuada de los sucesos implicados. Estos elementosno evitarán automáticamente una demanda legal, pero si aumentan las probabilidades de que no la pierda. También disminuyen las posibilidades de que algún empleado despedido busque a un abogado que lleve el caso durante todo el proceso legal.

Para concluir, el incremento de demandas por despido injustificado, tanto en el número como en las cantidades concedidas por los tribunales, es una de las razones por las que las compañías prefieren tener empleados irregulares o contratistas independientes, como lo analizamos al principio del libro (capítulo 2), haciendo que se contrate a empleados permanentes de tiempo completo sólocuando resulta inevitable.

Despidos por exigencias financieras

Algunas veces, la razón para despedir a un empleado es que usted no puede absorber el costo de conservar a &pers

Reducción de la carga de trabajo a los empleados

Usted podría llegar a querer ofrecerle a un empleado de tiempo completo la oportunidad de continuar trabajando para usted con base en un horario de medio tiempo, ya sea de inmediato o en algún momento en el futuro, cuando considere que puede financiar el gasto tme esto representa. Este tipo de intenciones, aunque no puedan ser satisfechas de inmediato, son valiosas en el sentido de ayudar a los miembros de su equipo a mantenerse en buenos términos con usted, mientras buscan algún otro trabajo.

Sin embargo, en algunas compañías en las que existen contratos que abarcan á todos los trabajadores, como los contratos colectivos de trabajo, frecuentemente se acuerda por ariticipádo qué cualquier despido por "exigencias financieras" requiere que los patrones demuestren la necesidad de reducir sus nóminas. Lo que significa mostrar los libros de contabilidad de los patrones para el escrutinio externo a los mediadores en la situación de arbitraje. Por lo que si usted tiene este tipo de relación con el sindicato ó las asociaciones de empleados, no es deseable argumentar las exigencias financieras, a menos que realmente las tenga.

Cambio de la descripción de trabajo

En algunas ocasiones, puede que llegue a dejar de ser importantes para su compañía alguna habilidad especifica que antes se requería. Sólo piense eh la cantidad de trabajos que alguna vez fueron esenciales y que han sido eliminados de nuestra cambiante sociedad.'Sin embargo, siempre hay una fuerte necesidad de retener o readaptar a una parte de los empleados.

Suponga que maneja una pequefía enrpresa de publicidad y que ha trabajado con la ayuda de un artista gráfico. Este empleado ha recibido cursos y está acostumbrado a seleccionar y usar artículos de arte de los proveedores de artículos locales. De pronto, usted sé da cuenta de que resulta más económico y competitivo estaren condiciones de proporcionar a sus clientes gráficas hechas por computadora. La descripción de funciones para el artista gráfico ha cambiado, aunque sus buenos hábitos de trabajo no se hayan modificado. Tienen sentido, pues, ofrecer a un empleado leal la oportunidad de que se capaciten en lo que sea necesario para que desempeñe sus funciones con las nuevas técnicas, aunque algunas veces este intento fracase.

En la situación descrita, puede verse en la necesidad de tener que despedir al empleado en algún momento, si no desarrolla las habilidades necesarias para la realización del nuevo trabajo. Para que esta terminación se haga de manera eficaz, convendría.

1. Ofrecer al empleado la oportunidad de aprender las nuevas tareas, por lo general, mediante tiempo pagado para capacitación y absorbiendo el costo del entrenamiento.

2. Documentar cualquier falta de disposición o incapacidad del trabajador en aprenderlo que se requiera para el nuevo trabajo. Asegúrese de especificar un programa de fechas que funcione como una norma de evaluación razonable.

Cambio del fugar de trabajo

Algunas veces, la compañía tiene que cambiar su ubicación. Un contrato laboral comúnmente especifica el lugar de trabajo como su dirección actual o la vecindad de éste. Esto se hace por claridad y escrupulosidad, pero también para protegeVrmalménte al empleado y al patrón. Este tipo de cláusula permite que tanto el empleado como el patrón se separen en buenos términos, mediante la notificación adecuada, si la reubicación del lugar de trabajo no queda cerca del sitio en donde vive el trabajador. Por ejemplo, en caso de que la nueva dirección del negocio quede demasiado lejos para el transporte cotidiano o no se pueda llegar por medio del transporte público sin un gasto elevado. Básicamente, la compañía habrá modificado las condiciones de trabajo de una manera que sea lo suficientemente significativa como para que el empleado decida» y pueda.hacerlo, si da por terminada la relación laboral. En circunstancias como ésta, una carta de renuncia seria lo adecuado (véase el capítulo 9). De cualquier manera, no pierda de vista que el trabajador puede decidir continuar en la compañía, aunque la reubicación geográfica lo obligue a mudarse. Ental caso, el patrón debe darle la oportunidad de nacerlo, aunque ésta opción no siempre sea atractiva.

Salida de común acuerdo

El hecho de que empleado y patrón decida dar por terminada una relación de trabajo (independientemente del motivo) se conoce como salida de común acuerdo, lo cual implica que debe cumplirse con cierto número de requisitos. Todo lo anterior, a excepción del asesoramiento para obtener un nuevo puesto, puede tratarse en una sola reunión con el patrón.

Entrevista de salida

Las entrevistas de salida pueden realizarse sin importar la causa de la terminadón de la relación laboral, de una forma breve y confidencial, con el trato acostumbrado en el mundo de los negodos y sin rodeos. La reunión deberá concluir con el deseo para el empleado de que la decisión sea para bien. La reunión debe verse como la terminación que precede inmediatamente a la salida del empleado del lugar de trabajo, dando fin a toda relación con el trabajador. Si éste es invitado a regresar en un futuro, éso será otro asunto. Un aspecto más que deberá considerarse es si sería conveniente realizar una reunión o fiesta de despedida para cualquier empleado que se retire. Si procede, tendrá que efectuarse lo más pronto posible, en alguno de los últimos días de servicio del empleado en la compañía, pero no después. Si la reunión se celebrara luego del último día de servicio, no deberá realizarse enel trabajo ya que usted necesita asegurarse de que el empleado interioriza el hecho de que la relación terminó.

Si usted sabe de antemano que la entrevista de salida puede volverse incómoda por no tratarse de una renuncia voluntaria de pane del empleado, considere la posibilidad de contar con más de una persona que representeal patrón y funja como testigo o, francamente, como una barrera, incluso como guardaespaldas de la persona que conduzca la entrevista.

Se ha dado aun el caso de que a alguien a quien se despidió por causa justificada le ha tenido que entregar la 'notificación de despido un miembro del personal de seguridad, quien de manera diplomática pero firme escoltó al trabajador fuera del trabajo, después de haberse asegurado de que eleñipleado-habfa retirado todos sus objetos personales y había dejado loscrue pertenecían al patrón.

Renuncia

Coariesgo de qué suene como algo tonto, casi siempre que un empleado se va, la situación puede considerarse como una renuncia. Esto ciertamente es verdad cuando alguien se va porque obtuvo otro trabajo, porque decidió dejar de laborar durante un tiempo, porque no desea mudarse sólo porque se muda la compañía, etc. Sin embargo, aunque el final de la relación no sea voluntario de parte del empleado, él patrón puede tener la oportunidad de dejar que el empleado renuncie.¿Por qué es importante?

Si el empleado renuncia, usted tiene menos riesgos de que éste lo demandé. El individuo puede argumentar más tarde que la renuncia le fue impuesta, y éste argumento puede resultar o no persuasivo. Pero si alguien a quien va a despedir tiene la oportunidad de renunciar, entonces se le habrá dado la oportunidad de "salvar su prestigio", lo que le facilitará la solicitud de un nuevo trabajo en otra parte, o manejar el asunto con la familia y los amigos. Algo importante de recordar es que muchos empleados que pierden su trabajo tratan de ocultar a su cónyuge y a otras personas importantes en su vida que fueron despedidos. Consideran el despido como una señal de fracaso. Si se les da la oportunidad de renunciar, los individuos en este predicamentoestarán contentos de.participar en la ficción para evitar afrontar el despido. De cualquier forma, cuando un empleado renuncia (de manera voluntaria o no), usted deseará un registro claro del hecho y todos los detalles pertinentes. Consideraremos algunos de los elementos necesarios en este capitulo.

Aviso de renuncia

En cuanto sepa que un empleado planea renunciar, querrá considerar el "periodo de aviso" que se aplica en la situación. Se trata del lapso establecido en el contrato para el aviso previo de que la relación de trabajo está terminada. En la mayor parte de las jurisdicciones, este periodo es de dos semanas, a menos que exista Otra disposición, en el contrato. El empleado debe dar aviso, por escrito, de que planea cesar sus labores en cierta fecha futura, y este aviso debe darse con dos semanas de anticipación antes del último día de trabajo. Si el empleado labora bajo un contrato que ya tiene una fecha de terminación, por lo general es innecesario (aunque sí es un detalle de cortesía) que informe que se irá al finalizar el contrato en curso, o que no aceptará otro aunque se le ofreciera.

Carta de renuncia

La carta de renuncia tiene que ser breve, pero debe contener todos los elementos necesarios. También ha desercordialyformal. Al final del capitulo se muestra un ejemplo de carta de renuncia. Carta de referencia !í Se debe dar una carta de referencia a cualquier empleado que se vaya de la compañía, por cualquier razón. La carta de referencias no necesariamente es igual a la de recomendación (al final de este capítulo se muestran algunos ejemplos). El propósito de una carta de referencia es establecer que el empleado trabajó para usted durante un periodo determinado y realizó ciertas tareas. Al proporcionarle una carta de referencias estará respaldando la afirmación de su empleado, en uhcurrículum vitae, de que trabajó para usted y la índole de a su labor. Aun cuando despida a una persona con justi-' ficación, usted ¡debe proporcionar una carta de referencias.

Carta de recomendación

Una carta de recomendación difiere de una carta de referencias en que la primera realmente recomienda a un patrón potencial que considere seriamente a su antiguo empleado para una posible vacante . Este tipo de carta debe ser específica y señalar los logros del individuo durante el tiempo en que trabajó para usted, de manera que contenga cierta medida objetiva de la persona que está recomendando.

Por extraño que parezca, a menudo es una buena idea escribir una carta de recomendación para alguien a quien usted despidió. Esto se debe a que no querrá que se le acuse de impedirle un empleo en otra parte después del suyo. Por otra parte, ninguna carta de recomendación debe contener falsedades ni exagerar, aunque sea ligeramente, afirmaciones favorables para el antiguo empleado. Una de las razones es que no es correcto engañar a los futuros patrones. Otra, aunque sea remota la posibilidad, es que el empleado podría convertir su carta de recomendación en una demanda por "despido injustificado". El empleado podría argumentar que si él es tan competente como la carta afirma, usted nó tenía ninguna buena razón para despedirlo:

Entrevista de salida

Los procedimientos para una entrevista de salida son similares a los mencionados en el capítulo 8, aunque las circunstancias sean más amistosas.